Метод "360 градусов"- это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Информацию при этом, получают от людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях: начальника, коллег, смежника, подчиненного, клиентов. В качестве эксперта может быть привлечен и сам претендент на должность: его просят оценить свое рабочее поведение и профессиональные качества, чтобы в дальнейшем использовать эти данные для коррекции его самооценки и создания совместно с ним плана индивидуального развития.
Метод оценки 360 градусов является методом оценки по компетенциям. Компетенциями называются опыт, знания и навыки сотрудника, которые он проявляет в рабочем поведении. И это является принципиально важным. Вряд ли Вы будете платить сотруднику только за то, что он знает что-то, но не использует в своей работе, скажем какой-то иностранный язык. Другое дело, если сотрудник активно его использует в работе, знание этого языка является необходимостью, по сути - должностным требованием.
Метод оценки персонала, получивший название "360 градусов" позволяет составить как можно более полное представление о работнике, выявить его потребность в профессиональном росте, определить способы повышения эффективности его труда.
Преимущества метода оценки 360 градусов
Метод 360 градусов используется, как правило, для решения задач в следующих областях:
1. Выявление сотрудников для включения в кадровый резерв. Если организация достаточно большая, например это большая сеть магазинов, где трудятся тысячи сотрудников, сложно идентифицировать потенциальных лидеров только по отзывам руководителей филиалов, так как они скорее всего не будут хвалиться своими «звездочками» - не захотят терять воспитанных нелегким трудом подчиненных. При проведении массовой оценки по методу 360 вероятность выявления сотрудников с потенциалом в организации становится очень высокой.
2.Планирование потребностей в обучении.
Оценка по методу 360 градусов, являясь методом оценки по компетенциям, помогает определить, какому сотруднику какие развивающие мероприятия необходимо "прописать".
3. Перемещение сотрудников внутри организации.
Результаты оценки по методу 360 градусов, помогут выявить компетенции, которые имеют слишком высокое развитие по сравнению с тем, что требуется на данной должности. Дело в том, что "излишнее" развитие компетенций для какой-либо должности является не только нереализованным потенциалом, но и зоной риска. Сотрудник, переросший свою должность будет, скорее всего стремиться найти такую должность, на которой он сможет реализовать наработанный потенциал. В том числе и на должностях в конкурирующих организациях.
4. Получение информации для проведения индивидуальных развивающих мероприятий, в частности коучинга.
Имея в наличии графики с оценкой проявления работником того или иного поведения, тренеру становится значительно проще выявить области и рекомендовать пути для совершенствования.
5. Сбор информации для проведения оценки по методу центра оценки.
Центр оценки позволяет получить информацию:
- от самого участника в результате тестирования, выступлений,
- наблюдателей, работающих в центре оценки.
Применение метода 360 позволяет сделать картину значительно полнее и богаче за счет получения обратной связи не только от наблюдателей центра оценки, но и коллег по работе, которые не принимают участие в работе центра оценки или мнение которых не может быть получено в его ходе.
6. Корректировка корпоративной культуры управления, в частности стиля руководства.
Поскольку оценка по методу 360 предполагает участие подчиненных в оценке ими непосредственного руководителя, это накладывает определенный отпечаток на корпоративной культуре компании и лидерском стиле руководителя в частности. Авторитарный стиль руководства имеет не только массу преимуществ, но и недостатков. Для выработки ситуативного стиля руководства, являющегося на сегодняшний день по оценкам западных экспертов самым эффективным, метод оценки 360 градусов поставляет ценнейшую информацию. Даже когда подчиненные дают образцовые ответы под девизом: "У нас все в порядке". Или даже когда дают минимум ответов.
7. Установление обратной связи.
Оценка персонала по методу 360 градусов дает возможность с помощью поведенческих индикаторов не только оценивать проявляемое поведение, но и, соответственно, задавать его. Руководитель, работая над поведением сотрудника, получает возможность дать обратную связь, не только обобщенными понятиями, например, "плохо, безынициативно", но и с использованием поведенческих примеров (индикаторов) четко расшифровать свои ожидания - "в кризисных ситуациях не действуешь самостоятельно, без указки". Зачастую результаты оценки по методу 360 градусов приводят оцениваемых к так называемому шоку. Например, сотрудник, очень уверенный в себе видит на графике, что оказывается, только он один считает, что проявляет себя в некоторых ситуациях положительно. Часто это приводит к настоящему пересмотру отношения к самому себе. В отличие от ситуации, когда о той же проблеме этому человеку говорит его непосредственный руководитель или тест - они ставятся оцениваемым просто под сомнение - тест плохой, руководитель неадекватный и т.п.
8. Получение данных для экспертной оценки "мягких" личностных качеств. Данный метод помогает объективным образом определить соответствие поведения сотрудника корпоративным нормам. В особенности, если система оплаты базируется, в том числе на оценке соответствия сотрудника этим нормам. Скажем, в Вашем оценочном листе присутствуют такие параметры, как коммуникативность, инициативность, дисциплина, надежности, лидерские качества и т.п. Зачастую в результате единоличной субъективной оценки сотрудника непосредственным руководителем по таким "мягким" качествам нарушается объективность, результатом которой в большинстве случаев является уход, демотивация или минимум неправильная поведенческая установка сотрудника. Метод оценки 360 избежать субъективизма и вовремя вмешаться.
Этапы проведения оценки персонала по методу 360 градусов.
Определение целей, задач, процедуры процесса- кто какие права доступа к информации имеет, сколько респондентов, каких категорий и т.д.
Проработка компетенцийи поведенческих примеров (индикаторов) под каждую должность.
Определение списка сотрудников, принимающих участие в оценке 360.
Выбирая сотрудников для оценки, необходимо позаботиться о том, чтобы этих сотрудников могли оценить их респонденты. Например, включать в оценку 360 сотрудника, который проработал в компании менее 3 месяцев вообще вряд ли стоит, вряд ли его респонденты, включая даже его непосредственного руководителя, смогут ответить на вопросы по проявлении поведения этого сотрудника.
Для оценки по методу 360 градусов по убывающей подходят сотрудники, начиная с самых "верхних" должностей - руководителей компании, несущих на себе стратегические функции вплоть до административно-технического персонала. Это не случайно, поскольку для таких должностей рабочее поведение является существенным. Даже когда для должности официанта Вы можете четко прописать в инструкции практически все функции, Вы не всегда имеете возможность повлиять через формальную инструкцию на такие личностные особенности, как умение работать в команде, проявление инициативы, ответственность.
Определение респондентов- тех, кто будет оценивать этих сотрудников. Количество оценщиков должно составлять не менее пяти человек. Сотрудники должны хорошо знать друг друга (работать вместе не менее трех месяцев, желательно - от шести месяцев).
Не стоит назначать слишком много респондентов. Представьте себе, что Вам придется ответить на 25 анкет, на каждую из которых нужно потратить энное количество минут. Скорее всего Ваши ответы будут весьма спешными - придется экономить и без того недостающее время. Не говоря уже о том, чтобы в процессе анкетирования давать развернутые ответы, что очень приветствуется.
Респонденты необязательно должны работать в том же подразделении, что и оцениваемый. Респонденты должны хорошо знать оцениваемого в процессе активного взаимодействия.
Респонденты необязательно должны любить оцениваемого. Зачастую мы узнаем много полезного о себе именно от врагов и конкурентов.
Чем больше респонденты будут заинтересованы дать объективную оценку, тем лучше. Как правило, родственники и близкие друзья не обладают таким качеством.
Вручение респондентам вопросников с поведенческими примерами и просьбой оценить по шкале.
Проведение коммуникационных мероприятийпо донесению до оцениваемых и респондентов сути и цели процесса.
Непосредственно само анкетирование, сбор ответов.
Анализполученных ответов - результаты оценки представляются, как правило, в виде графиков и текстовых отчетов.
Здесь возможно большое многообразие, поскольку унифицированную форму придумать было бы сложно. Причиной этому является невозможность одинаковой интерпретации результатов при видимых одинаковых результатах на графиках. Предположим, что кто-то дал значительно более низкую оценку проявления того или иного поведения. Причин может быть несколько, они выявляются, как правило, в результате беседы руководителя с подчиненным:
- респондент находится в состоянии конфликта с оцениваемым,
- респондент плохо разбирается в сути вопроса и его оценка является неадекватной,
- оцениваемый имеет завышенную самооценку качества проявляемого им поведения
Донесение результатов в виде графиков и комментариев до руководителей и сотрудников. Проведение тренинга межличностного общения или, как минимум, презентация перед всеми руководителями-участниками оценки.
Обсуждение результатов руководителей с сотрудником, возможно, привлечение внешних консультантов, создание планов развития сотрудников, их утверждение, передача в кадровую службу для исполнения.
Оценка 360 градусов – это метод выявления мнения коллектива по поводу компетентности сотрудника с помощью опроса. По своей сути – это метод сбора обратной связи для повышения общей эффективности работы коллектива и ее ключевых сотрудников.
В опросе участвуют сам оцениваемый (чаще всего – это руководитель), его подчиненные (все или выборочно от 3 до 5 человек), коллеги, с которым этот руководитель взаимодействует в работе (3 – 5 человек), вышестоящие руководители (от 1 до 3 человек, если они непосредственно взаимодействуют в работе).
Различные категории сотрудников, которые участвуют в выставлении оценок по компетенциям*, называются респондентами. Иногда в опрос включают внешних или внутренних клиентов, но они оценивают не все аспекты деятельности руководителя по компетенциям, а только те, с которыми сталкиваются.
*Компетенции – это набор знаний, навыков, личностных качеств и мотивов, описанных языком наблюдаемого поведения, другими словами языком поведенческих индикаторов.
Метод оценки персонала 360 градусов называют «круговой» оценкой . Он применяется только к тем сотрудникам, которые проработали в компании не менее 1 года и успели выстроить отношения в коллективе, проявить себя.
Разные респонденты заполняют один и тот же опросник, состоящий из набора поведенческих индикаторов, используют одну и ту же шкалу для оценки. Респондентов выбирает сотрудник службы персонала, который в курсе кто с кем взаимодействует по работе.
Подчиненные и коллеги заполняют опросники анонимно, их оценки усредняются и сравниваются с мнением самого оцениваемого и мнением вышестоящих руководителей. Тем самым можно сделать выводы о соответствии мнений, выявить сильные и слабые стороны руководителя за счет обобщения результатов. Чтобы обеспечить валидные*** результаты, необходимо правильно организовать процедуру и провести предварительную работу с персоналом.
***(Валидность (англ. validity) - мера соответствия того, насколько методика и результаты исследования соответствуют поставленным задачам)
Данная методология оценки персонала позволяет собрать информацию по уровню развития компетенций руководителя с разных точек зрения, спрогнозировать картину его эффективности в организации.
Мы вводим понятие диагностика 360, а не оценка, потому что данная методология является способом сбора массива данных относительно определенных критериев. Диагностика - процесс распознавания проблемы и обозначения её с использованием принятой терминологии, то есть установление среза данных, как есть в настоящее время и выявление зон для развития или изменения.
[ Этапы проведения оценки 360 градусов ]
Свяжитесь с нами
Консультация
Постановка целей диагностики 360
Подготовка к проекту
Разработка опросников по
разработанной
и согласованной системе компетенций
Определение группы оценивающих (респондентов)
Проведение диагностики
Разъяснительная работа, обеспечивающая качество оценки
Проведение диагностики (заполнение опросников)
Заверешние проекта
Формирование итогового отчета
Обратная связь для составления программы индивидуального развития
Важно принять во внимание, что диагностику 360 градусов нельзя использовать как инструмент для принятия решений об увольнении или депремировании. Поскольку, полученные данные могут носить, в некоторой степени, субъективный характер.
Также, не стоит полностью полагаться на результаты диагностики для принятия управленческих решений о назначении на более высокую должностную позицию. Для этого диагностику 360 градусов необходимо дополнить еще результатами оценки независимых экспертов о потенциале сотрудника по технологии Центра оценки, а главное — показателями его деятельности.
При этом диагностика 360 градусов отлично показывает, насколько оцениваемый сотрудник умеет выстраивать отношения в коллективе и использовать управленческие навыки в действии. Поэтому этот метод, по нашему мнению, хорошо использовать для оценки эффективности обучения и выявления уровня развития коммуникативной и социальной компетентности.
Требования к опроснику 360 градусов
Вопросы опросника должны иметь прямое отношение к работе человека. Обычно в них предлагается оценить конкретное поведение сотрудника. Для оценки каждого человека, в большинстве случаев, нужно ответить на несколько десятков вопросов, характеризующих различные аспекты поведения человека на работе.
Важно обратить внимание на то, что оцениваемые поведенческие индикаторы должны быть:
- сформулированы понятным языком
- истолковываться однозначно
- быть заметными для всех, кто участвует в оценке
Шкала оценки должна быть простой и четко разграниченной по уровням.
Наиболее правильно, если поведенческие индикаторы к компетенциям распределены в хаотичном порядке в опроснике, а затем собираются в общий балл к компетенции при обработке результатов.
Требования к организации и проведению опроса
Опрос может проводиться на бумажном носителе или в электронном виде.
Необходимо обеспечить объективность оценки и безопасность респондентов при заполнении опросников. Для этого опросы проводятся анонимно.
Первый вариант заполнения опросников – на бумажном носителе, когда отдельно собираются коллеги и подчиненные, заполняют свои опросники на ряд оцениваемых и потом бросают их в специальную урну для сбора опросников. Урна опечатана, а в опроснике нужно ставить только галочки. У всех ручки одинакового цвета и все сидят на некотором расстоянии друг от друга.
Перед началом заполнения опросников ведущий говорит несколько слов о целях опроса: повышение личной и корпоративной эффективности оцениваемых сотрудников с помощью вашей обратной связи. После этого он просит оценивать только те пункты, с которыми респонденты сталкивались в совместной работе. Остальные необходимо оставить пропущенные. Если окажется, что опросник будет заполнен менее, чем на 50%, то он будет исключен из общего информационного массива.
Кроме того, если в опроснике будут только крайние оценки более, чем на 80%, то этот опросник тоже будет автоматически отбраковываться. Поэтому если будет менее, чем 2 заполненных опросника от каждой группы респондентов, то опрос будет считаться незавершенным и его придется повторить, возможно, меняя респондентов. Ведущий призывает респондентов к ответственному и вдумчивому выставлению оценок для конструктивной обратной связи. Говорит о том, что данная процедура направлена на повышение качества взаимодействия в коллективе и налаживание взаимопонимания.
Второй вариант организации опроса – в электронном виде с помощью специального . В этом случае, роль ведущего играет видео-инструкция.
Опросник автоматически приходит на почту каждому респонденту. Тот заполняет его в удобное для себя время в отведенный период, не отвлекаясь от работы. Рассылку и обработку осуществляет автоматизированная программа, а конфиденциальность обеспечивает ответственный за оценку HR — cотрудник. Его задача выбрать респондентов так, чтобы сам оцениваемый не знал точно, кто принимал участие в оценке. Он составляет списки, загружает в программу по рассылке писем и автоматической приемке и обработке результатов. Этот человек сам не знает, кто и как ответил, а получает готовые сравнительные графики и общие выводы.
Использование специального в разы экономит время, силы людей, участвующих в опросе и обработке большого массива полученных данных, а также экономит деньги компании на косвенных затратах на оценку.
«Подводные камни» при проведении оценки 360:
- Если не понятны цели оценки или респонденты бояться испортить отношения, то оценка может пройти формально и не принести желаемой информации о сильных сторонах и зонах роста для оцениваемого.
- Неверно составленные вопросы могут привести к искажению результатов.
- Обработка опросников, заполненных на бумажных носителях очень трудоемкая и занимает много времени, теряется актуальность полученной информации.
- Если будет допущено разглашение информации, о том, какие оценки были выставлены кем-то конкретно, может развиться конфликт в коллективе.
- Необходимо проводить оценку достаточно неожиданно, иначе при авторитарном стиле руководства, оцениваемый руководитель будет подвергать респондентов психологическому давлению, сотрудники при этом будут выдавать ставить социально ожидаемые оценки.
- После проведения диагностики нужны дальнейшие системные шаги со стороны компании для обеспечения развития сотрудника иначе сама процедура покажется бессмысленной в следующий раз.
- Диагностика 360 градусов должна проводиться регулярно в компании, чтобы стать инструментом обратной связи. При проведении ее в первый раз неизбежно будет сопротивление, при повторных опросах люди начинают воспринимать этот метод как полезный для себя и коллектива.
Непродуманное использование метода «360 градусов» может привести к непредсказуемым последствиям. Согласно исследованию Human Capital Index, проведенному компанией Watson Wyatt в США и Канаде, неэффективное использование диагностики 360 градусов может привести к проблемам в командной работе, что в итоге скажется на бизнесе компании.
Поэтому привлекайте профессиональных консультантов, которые совместно с Вами грамотно выстроят всю систему диагностики 360 градусов, научат вышестоящих руководителей давать поддерживающую, конструктивную и развивающую обратную связь, развивать других на рабочем месте и развиваться самим вместе со своей командой.
И еще немного о методе оценки 360
Оценка 360 представляет собой один из наиболее оптимальных способов оценки персонала. Цифра 360 означает, что каждый сотрудник осуществляет оценку всех своих коллег в 360. Те, в свою очередь, осуществляют его оценку. Оценка 360 – довольно эффективный способ оценки, так как позволяет высчитать среднюю оценку каждого, отсюда и название – 360.
Такая оценка выявляет и слабые и сильные стороны сотрудников, чью оценку необходимо осуществить с помощью оценки 360.
Бесспорным достоинством, которым обладает оценка 360, является то, что в ходе применения 360 выясняется оценка каждого сотрудника другим. Важным плюсом оценки 360 является и то, что такая оценка независима, так как оценка осуществляется анонимно на все 360.
Выясненная таким образом оценка дает понять, что изменить, чтобы общая оценка улучшилась.
Вот почему оценка 360 довольно эффективна.
Стоимость оценки 360:
Частым критерием при выборе оценки 360 градусов является доступная стоимость данного метода.
Стоимость проведения оценки 360 градусов в Ассоциации Бизнес Мастерства: от 1000 рублей за 1 участника.
Проведение оценки 360:
Пишите:
Звоните:
Одна из распространенных преград для развития человека — неспособность посмотреть на себя со стороны. Можно ли эффективно строить карьеру и правильно себя позиционировать, если не понимаешь, каким видят тебя коллеги и руководители? Один из лучших методов в мировой управленческой и HR-практике, который позволяет решить эти задачи, — оценка сотрудников по методу «360 градусов».
Метод «360 градусов» называется так именно потому, что позволяет оценить сотрудника со всех сторон, «по кругу». В идеале список оценивающих выглядит так:
- сам сотрудник, который ставит себе оценки по заданным критериям;
- непосредственный начальник;
- коллеги или другие руководители;
- подчиненные (если есть);
- в некоторых случаях — клиенты, которые общаются с оцениваемым.
Остановимся подробнее на составлении опросника.
Вопросы-утверждения
Большое значение имеет правильная формулировка вопросов-утверждений (анкета может состоять и из закрытых вопросов, хотя именно утверждения довольно часто представляют собой более универсальную и удобную форму). Они должны охватывать основные компетенции, которые планируется оценить. Чем нужнее для компании качество, тем больше вопросов о нем следует включить в анкету. Очень важно, чтобы они были понятны и в них не употреблялись сложные или неоднозначные термины.
Пример неудачного вопроса-утверждения: «Толерантен к особенностям других людей», — не все отвечающие могут знать этот термин. Другой пример: «В конфликте склонен к компромиссным решениям». Ответ зависит от того, как человек понимает стратегию компромисса. Возможно, он воспринимает ее на бытовом уровне как стремление идти навстречу другим или считает ее не самой удачной, потому что предпочитает сотрудничество (особенно, если он успешно прошел тренинг управления конфликтами). В результате, оценка будет не вполне достоверной.
При составлении вопросов-утверждений в большинстве случаев не следует использовать формулировки, предполагающие крайности в ответах («проявляется всегда», «не проявляется никогда»), поскольку тогда они не смогут быть одновременно честными, объективными и однозначными. Например:
- «Никогда и ни в какой форме не критикует решения руководства и стратегии компании»;
- «Всегда готов пожертвовать своими интересами ради общих»;
- «Всегда проявляет инициативу, вносит рационализаторские предложения»;
- «Никогда не раздражается, не проявляет отрицательных эмоций».
- избегать сложных терминов и двусмысленности;
- использовать всем понятные слова;
- избегать крайностей (исключение — проверка искренности и объективности отвечающих).
Однозначно стоит избегать 5-балльной шкалы, т. к. это приводит к проявлению школьно-студенческих стереотипов: 3 — это плохо, а 5 — хорошо. Невозможно за короткое время искренне поверить, что 3 — норма (не идеально, но соответствует требованиям), а 5 — отлично (эта оценка встречается крайне редко). Поэтому рекомендуется вообще отойти от баллов к описательным характеристикам. Кроме того, стоит использовать шкалу, в которой не более 6 баллов, т. к. при их большем количестве отвечающий может запутаться.
Вместе со шкалой оценок должна быть и графа «Не имею информации», т. к. не у всех сотрудников есть возможность видеть проявление у коллеги абсолютно всех компетенций. Соответственно, при определении среднего балла количество реально принимаемых в расчет оценок уменьшается.
Шкала, включающая крайние варианты («всегда» и «никогда»), позволяет увеличить валидность (достоверность) ответов.
Обеспечение достоверности ответов
Шкала искренности
В анкету рекомендуется включить несколько вопросов-утверждений, не предполагающих «крайних» формулировок ответов. Они помогают выяснить искренность участников исследования. Например, невозможно дать однозначные полярные оценки в случае с такими утверждениями:
- «Не допускает ошибок даже в мелких деталях»;
- «Никогда не бывает пристрастным к людям, всегда избегает личных симпатий и антипатий»;
- «Однозначно позитивно воспринимает любые решения руководства и т. п.».
Когда такой ответ встречается 1-2 раза, стоит снизить расчетный балл на 1 единицу, если же таких вариантов много, то надо исключить данную анкету из общего анализа, т. к. достоверность результатов оказывается под вопросом.
Вопросы-перевертыши
Некоторые склонны выбирать для оценки коллеги преимущественно одинаковые ответы. Чаще всего это не средний вариант оценки («проявляется примерно в половине случаев»), а стабильный выбор ответов типа «проявляется всегда» или «проявляется в большинстве случаев». Выбрав такой подход, сотрудник не особенно вдумывается в вопросы и отвечает формально. Избежать этого поможет включение в анкету вопросов, лучший вариант ответа на которые — «Не проявляет никогда».
Стоит предупредить сотрудников о наличии таких «перевертышей», и это повысит вероятность корректных ответов.
Вопросы-дубли
Эти вопросы позволяют проанализировать оценки на предмет объективности и достоверности и исключить те, которые не отвечают этим критериям. Суть в том, что два или три вопроса имеют разные формулировки, но по содержанию абсолютно идентичны (важно, чтобы они располагались не рядом). Пример такого дубля:
- «Умеет управлять конфликтами с позиции сотрудничества, т. е. таким образом, чтобы все стороны оказались в максимальном выигрыше»;
- «В конфликте обычно не стремится перетянуть ситуацию в сторону своих интересов».
Решения на основе результатов опроса
Стоит учитывать, что оценка по методу «360 градусов» в любом случае субъективна, поэтому не следует рассматривать ее как инструмент принятия административных решений — поощрений, наказаний, продвижений и пр. Кроме того, если сотрудники узнают о таких последствиях оценки, то ответы будут либо завышенными из-за нежелания «подставлять» коллег, либо заниженными с тем, чтобы свести счеты. В большинстве иностранных компаний, откуда и пришла данная практика, опросник «360 градусов» служит инструментом саморазвития работника или (реже) предметом совместного с его руководителем анализа.
По итогам оценки необходимо выявить зоны:
- А — завышенной самооценки по сравнению с оценкой окружающих;
- Б — заниженной самооценки по сравнению с оценкой окружающих;
- В — высокой и низкой оценки;
- Г — различий в оценке одних и тех же компетенций у оценивающих разных уровней.
Ситуация В дает наиболее полное представление о сильных и слабых сторонах работника. Большой плюс в данном случае — то, что человек может увидеть себя со стороны, понять, как на него реагируют окружающие.
Раздел Г очень важен для анализа как самим оцениваемым, так и его руководителем. Стоит четко определить причину расхождений и скорректировать свое поведение в ходе общения на тех уровнях, к которым относятся сотрудники, давшие низкие оценки. Руководителю, если его мнение существенно отличается от оценок, выставленных равными по должности или подчиненными, нужно внимательнее относиться к поведению сотрудника: сосредоточиться на достоинствах (если оценка начальника была ниже, чем у остальных) или научиться выявлять социально желательное поведение (если оценка выше).
Приведем пример опросника, который использовался в одной из компаний (не стоит рассматривать его как универсальный, пригодный для любой организации). Попробуйте проверить себя и выделить:
- компетенции, которые проверяются данным опросником;
- вопросы, относящиеся к шкале искренности;
- вопросы-перевертыши;
- вопросы (их может быть по 2 и более), расхождение в ответах на которые не должно быть более чем на 1 балл (пример вопросов-дублей).
Опросник по методу «360 градусов» (пример)
Инструкция для участников опросаУважаемый сотрудник!
Этот опрос поможет вашему коллеге (оцениваемому) лучше понять свои сильные и слабые стороны, увидеть потенциал дальнейшего роста и развития. Никакие меры поощрения или наказания по результатам исследования приниматься не будут. Мы гарантируем анонимность и конфиденциальность. В связи с этим просим вас давать максимально правдивые, откровенные и обдуманные ответы. Если вы по характеру взаимодействия с этим человеком не видите проявления некоторых аспектов поведения и не можете судить о том, как он проявляет себя в описываемых ситуациях, пожалуйста, выбирайте ответ: «Не имею информации». Кроме того, часть вопросов предполагает в качестве лучшего варианта ответ «Проявляет всегда», а некоторые — «Не проявляет никогда». Будьте внимательны! Есть также несколько вопросов, ответы на которые позволят нам оценить достоверность результата; в случае низкой достоверности опросный лист придется заполнять заново, что нежелательно.
Опрос занимает в среднем от 30 до 45 минут. Рекомендуем вам заполнить анкету сразу же от начала до конца, не отвлекаясь. Так вы сможете сэкономить время и повысить достоверность результатов. Вы можете оказать существенную помощь коллеге в понимании его сильных и слабых сторон и планировании дальнейшего развития и роста. Спасибо вам за искренние ответы!
| Вопрос | Ответы* |
||||||
| 1 | Способен при необходимости принимать и отстаивать непопулярные решения | ||||||
| 2 | В случае появления проблем с клиентом, решает их самостоятельно, стремится сделать это как можно быстрее | ||||||
| 3 | Понимает, что эффективность работы подчиненных зависит от их руководителя, стремится исправить ситуацию и предотвратить ее появление в будущем | ||||||
| 4 | При обосновании решения рассматривает как плюсы, так и минусы, правильно рассчитывает ресурсы | ||||||
| 5 | Повышает квалификацию только тогда, когда это предлагает руководство или отдел развития персонала | ||||||
| 6 | При расстановке приоритетов учитывает то, что принципиально важно для бизнеса и сложно в исполнении, поэтому такую работу стремится сделать сам, а остальное делегирует подчиненным | ||||||
| 7 | При появлении проблем стремится преодолеть их самостоятельно, находит несколько вариантов решения, умеет обосновать плюсы и минусы каждого из них | ||||||
| 8 | В случае длительного стресса умеет поддерживать хорошую психическую форму | ||||||
| 9 | Если возникает проблема, то в первую очередь тщательно анализирует причины и находит ответственных за их устранение | ||||||
| 10 | Коллеги и подчиненные часто обращаются к сотруднику за советом и помощью, с ним они чувствуют себя психологически комфортно | ||||||
| 11 | В случае появления проблем с клиентом по вине других людей или подразделений сразу переадресовывает его к виновнику проблемы | ||||||
| 12 | В сложных ситуациях легко раздражается, может быть резким в общении | ||||||
| 13 | Стремится получать максимально полную информацию о рынке, смежных сферах и эффективно использует эти данные | ||||||
| 14 | Умеет эффективно действовать в условиях неопределенности | ||||||
| 15 | Не допускает ошибок даже в мелких деталях | ||||||
| 16 | Позитивно характеризует компанию и ее ценности в разговорах с другими людьми | ||||||
| 17 | Умеет признавать свои ошибки и брать на себя ответственность за них | ||||||
| 18 | Никогда не раздражается, не проявляет отрицательных эмоций | ||||||
| 19 | Старается найти одинаковые интересы и общий язык с коллегами в решении совместных задач | ||||||
| Признает свою ответственность за результат | |||||||
| 21 | Проявляет стремление решить проблемы клиента, берет на себя ответственность в сложных ситуациях | ||||||
| 22 | Никогда и ни в какой форме не критикует решения руководства и стратегии компании | ||||||
| 23 | Не приветствует изменения, предпочитает проверенные, подтвержденные длительным опытом решения | ||||||
| 24 | Всегда готов пожертвовать своими интересами ради общих | ||||||
| 25 | В стрессовой ситуации не теряется, ищет и находит решения | ||||||
| 26 | Если проблемы с клиентом возникли из-за неправильных действий подчиненных, старается вовлечь их в решение, научить тому, как избегать таких ситуаций в будущем | ||||||
| 27 | Проактивен, заранее подстраивает работу своего подразделения под изменение стратегий компании | ||||||
| 28 | Видит взаимосвязь и взаимозависимость разных подразделений и функций в организации, понимает ее интересы в целом | ||||||
| 29 | Умеет анализировать возможности, риски, а также рассчитывать и планировать ресурсы | ||||||
| 30 | Никогда не стремится в конфликте перетянуть ситуацию в сторону своих интересов | ||||||
| Мотивирует людей, основываясь на их результатах | |||||||
| 32 | Считает, что сотрудники должны быть профессионалами и четко действовать в рамках своих обязанностей, в противном случае с людьми надо расставаться | ||||||
| 33 | Никогда не бывает пристрастным к людям, всегда умеет избегать личных симпатий и антипатий | ||||||
| 34 | Умеет определять и учитывать индивидуальность подчиненного при взаимодействии и мотивации | ||||||
| 35 | Отличается системным подходом, видит интересы организации в целом и подразделений в частности | ||||||
| 36 | Выполняет преимущественно функции контроля, считает, что порицание и наказание - наиболее эффективные методы работы с людьми | ||||||
| 37 | Харизматичен, использует силу своей личности для того, чтобы мотивировать подчиненных | ||||||
| 38 | Подчиненные заметно прогрессируют с момента прихода этого человека в компанию | ||||||
| 39 | Заранее формирует штат персонала, правильно определяет потребность в сотрудниках | ||||||
| 40 | Настроен мотивировать персонал, грамотно выбирает соотношение поощрения и порицания | ||||||
| 41 | Умеет управлять конфликтом с позиции сотрудничества, т.е. таким образом, чтобы все стороны были в максимальном выигрыше | ||||||
| 42 | Организует обучение и осуществляет коучинг своих сотрудников, развивает людей | ||||||
| Умеет концентрироваться на задаче, внимателен к мелочам | |||||||
| 44 | Знает внешнюю среду организации, конкурентов | ||||||
| 45 | Отстаивает свою позицию, если мнение собеседника считает неправильным, старается сократить беседу | ||||||
| 46 | Проявляет инициативу тогда, когда процесс действительно требует улучшения | ||||||
| 47 | В поведении и принятии решений учитывает ценности компании и ее интересы | ||||||
| 48 | Всегда проявляет инициативу, вносит рационализаторские предложения | ||||||
| 49 | Учитывает интересы исключительно своего подразделения, ведет конкурентную борьбу за ресурсы | ||||||
| 50 | Стремится решить проблему максимально быстро и эффективно, причем не всегда самостоятельно, а с привлечением экспертов (при необходимости) | ||||||
* Ответы:
- — не имею информации;
- — проявляется всегда;
- — проявляется в большинстве случаев;
- — проявляется примерно в половине случаев;
- — проявляется редко;
- — не проявляется никогда.
- Вопросы с обратным шкалированием: 2, 3, 8, 14, 19, 20, 36, 37, 46, 49. Если ответы на остальные вопросы — на уровне 4-5 баллов, то на вопросы этого типа ответы должны оцениваться в 1-2 балла. Если же ответы на вопросы с обратным шкалированием соответствуют уровню 4-5 в двух и более случаях, то их достоверность рассматривается как низкая.
- Однозначно положительные ответы на вопросы 6, 15, 16, 30, 33, 41, 50 свидетельствуют о высокой степени вероятности того, что они социально желательные. Если таких ответов более двух, рекомендуется не засчитывать результаты, а предложить снова заполнить опросник.
- Группы вопросов, оценки за ответы на которые должны иметь расхождение не более чем на 1 балл (два и более расхождения позволяют рассматривать валидность как низкую): 10-12, 18-22-25, 34-38-40-41, 39-45, 43-44.
- Соблюдение корпоративных ценностей (вопросы 1-29, 43-50)
- Клиентоориентированность — 11, 21, 26.
- Лояльность к компании, патриотизм — 16, 22, 47.
- Ориентация на результат, ответственность за него — 17, 20, 24, 49, 50.
- Инициативность — 23, 46, 48.
- Адаптивность, открытость новому — 27.
- Самостоятельность и навыки принятия решений — 14, 29.
- Понимание бизнес-среды — 13, 19, 28, 44.
- Устойчивость к процедурам и детальной работе — 15, 43.
- Стрессоустойчивость — 25.
- Стремление к общению и навыки коммуникации с людьми в компании — 12, 18, 19, 45.
- Управленческие навыки (вопросы 26-42)
- Управление текущей работой — 30, 35, 41.
- Управление командой — 28, 33, 34.
- Планирование — 27, 29, 39.
- Обучение — 26, 32, 34, 38, 42.
- Мотивирование — 31, 33, 34, 36, 37, 40.
Инструкция для участников опроса
Уважаемый сотрудник!
Этот опрос поможет вашему коллеге (оцениваемому) лучше понять свои сильные и слабые стороны, увидеть потенциал дальнейшего роста и развития. Никакие меры поощрения или наказания по результатам исследования приниматься не будут. Мы гарантируем анонимность и конфиденциальность. В связи с этим просим вас давать максимально правдивые, откровенные и обдуманные ответы. Если вы по характеру взаимодействия с этим человеком не видите проявления некоторых аспектов поведения и не можете судить о том, как он проявляет себя в описываемых ситуациях, пожалуйста, выбирайте ответ: «Не имею информации». Кроме того, часть вопросов предполагает в качестве лучшего варианта ответ «Проявляет всегда», а некоторые - «Не проявляет никогда». Будьте внимательны! Есть также несколько вопросов, ответы на которые позволят нам оценить достоверность результата; в случае низкой достоверности опросный лист придется заполнять заново, что нежелательно.
Опрос занимает в среднем от 30 до 45 минут. Рекомендуем вам заполнить анкету сразу же от начала до конца, не отвлекаясь. Так вы сможете сэкономить время и повысить достоверность результатов. Вы можете оказать существенную помощь коллеге в понимании его сильных и слабых сторон и планировании дальнейшего развития и роста. Спасибо вам за искренние ответы!
| Вопрос |
Ответы* |
||||||
| Способен при необходимости принимать и отстаивать непопулярные решения | |||||||
| В случае появления проблем с клиентом, решает их самостоятельно, стремится сделать это как можно быстрее | |||||||
| Понимает, что эффективность работы подчиненных зависит от их руководителя, стремится исправить ситуацию и предотвратить ее появление в будущем | |||||||
| При обосновании решения рассматривает как плюсы, так и минусы, правильно рассчитывает ресурсы | |||||||
| Повышает квалификацию только тогда, когда это предлагает руководство или отдел развития персонала | |||||||
| При расстановке приоритетов учитывает то, что принципиально важно для бизнеса и сложно в исполнении, поэтому такую работу стремится сделать сам, а остальное делегирует подчиненным | |||||||
| При появлении проблем стремится преодолеть их самостоятельно, находит несколько вариантов решения, умеет обосновать плюсы и минусы каждого из них | |||||||
| В случае длительного стресса умеет поддерживать хорошую психическую форму | |||||||
| Если возникает проблема, то в первую очередь тщательно анализирует причины и находит ответственных за их устранение | |||||||
| Коллеги и подчиненные часто обращаются к сотруднику за советом и помощью, с ним они чувствуют себя психологически комфортно | |||||||
| В случае появления проблем с клиентом по вине других людей или подразделений сразу переадресовывает его к виновнику проблемы | |||||||
| В сложных ситуациях легко раздражается, может быть резким в общении | |||||||
| Стремится получать максимально полную информацию о рынке, смежных сферах и эффективно использует эти данные | |||||||
| Умеет эффективно действовать в условиях неопределенности | |||||||
| Не допускает ошибок даже в мелких деталях | |||||||
| Позитивно характеризует компанию и ее ценности в разговорах с другими людьми | |||||||
| Умеет признавать свои ошибки и брать на себя ответственность за них | |||||||
| Никогда не раздражается, не проявляет отрицательных эмоций | |||||||
| Старается найти одинаковые интересы и общий язык с коллегами в решении совместных задач | |||||||
| Признает свою ответственность за результат | |||||||
| Проявляет стремление решить проблемы клиента, берет на себя ответственность в сложных ситуациях | |||||||
| Никогда и ни в какой форме не критикует решения руководства и стратегии компании | |||||||
| Не приветствует изменения, предпочитает проверенные, подтвержденные длительным опытом решения | |||||||
| Всегда готов пожертвовать своими интересами ради общих | |||||||
| В стрессовой ситуации не теряется, ищет и находит решения | |||||||
| Если проблемы с клиентом возникли из-за неправильных действий подчиненных, старается вовлечь их в решение, научить тому, как избегать таких ситуаций в будущем | |||||||
| Проактивен, заранее подстраивает работу своего подразделения под изменение стратегий компании | |||||||
| Видит взаимосвязь и взаимозависимость разных подразделений и функций в организации, понимает ее интересы в целом | |||||||
| Умеет анализировать возможности, риски, а также рассчитывать и планировать ресурсы | |||||||
| Никогда не стремится в конфликте перетянуть ситуацию в сторону своих интересов | |||||||
| Мотивирует людей, основываясь на их результатах | |||||||
| Считает, что сотрудники должны быть профессионалами и четко действовать в рамках своих обязанностей, в противном случае с людьми надо расставаться | |||||||
| Никогда не бывает пристрастным к людям, всегда умеет избегать личных симпатий и антипатий | |||||||
| Умеет определять и учитывать индивидуальность подчиненного при взаимодействии и мотивации | |||||||
| Отличается системным подходом, видит интересы организации в целом и подразделений в частности | |||||||
| Выполняет преимущественно функции контроля, считает, что порицание и наказание – наиболее эффективные методы работы с людьми | |||||||
| Харизматичен, использует силу своей личности для того, чтобы мотивировать подчиненных | |||||||
| Подчиненные заметно прогрессируют с момента прихода этого человека в компанию | |||||||
| Заранее формирует штат персонала, правильно определяет потребность в сотрудниках | |||||||
| Настроен мотивировать персонал, грамотно выбирает соотношение поощрения и порицания | |||||||
| Умеет управлять конфликтом с позиции сотрудничества, т.е. таким образом, чтобы все стороны были в максимальном выигрыше | |||||||
| Организует обучение и осуществляет коучинг своих сотрудников, развивает людей | |||||||
| Умеет концентрироваться на задаче, внимателен к мелочам | |||||||
| Знает внешнюю среду организации, конкурентов | |||||||
| Отстаивает свою позицию, если мнение собеседника считает неправильным, старается сократить беседу | |||||||
| Проявляет инициативу тогда, когда процесс действительно требует улучшения | |||||||
| В поведении и принятии решений учитывает ценности компании и ее интересы | |||||||
| Всегда проявляет инициативу, вносит рационализаторские предложения | |||||||
| Учитывает интересы исключительно своего подразделения, ведет конкурентную борьбу за ресурсы | |||||||
| Стремится решить проблему максимально быстро и эффективно, причем не всегда самостоятельно, а с привлечением экспертов (при необходимости) | |||||||
- - не имею информации;
- - проявляется всегда;
- - проявляется в большинстве случаев;
- - проявляется примерно в половине случаев;
- - проявляется редко;
- - не проявляется никогда.
Ответы к анкете (расшифровка типов вопросов и компетенций)
Вопросы с обратным шкалированием: 2, 3, 8, 14, 19, 20, 36, 37, 46, 49. Если ответы на остальные вопросы - на уровне 4–5 баллов, то на вопросы этого типа ответы должны оцениваться в 1–2 балла. Если же ответы на вопросы с обратным шкалированием соответствуют уровню 4–5 в двух и более случаях, то их достоверность рассматривается как низкая.
Однозначно положительные ответы на вопросы 6, 15, 16, 30, 33, 41, 50 свидетельствуют о высокой степени вероятности того, что они социально желательные. Если таких ответов более двух, рекомендуется не засчитывать результаты, а предложить снова заполнить опросник.
Группы вопросов, оценки за ответы на которые должны иметь расхождение не более чем на 1 балл (два и более расхождения позволяют рассматривать валидность как низкую): 10–12, 18–22–25, 34–38–40–41, 39–45, 43–44.
Распределение вопросов по группам компетенций
- Соблюдение корпоративных ценностей (вопросы 1–29, 43–50)
- Клиентоориентированность - 11, 21, 26.
- Лояльность к компании, патриотизм - 16, 22, 47.
- Ориентация на результат, ответственность за него - 17, 20, 24, 49, 50.
- Инициативность - 23, 46, 48.
- Адаптивность, открытость новому - 27.
- Самостоятельность и навыки принятия решений - 14, 29.
- Понимание бизнес-среды - 13, 19, 28, 44.
- Устойчивость к процедурам и детальной работе - 15, 43.
- Стрессоустойчивость - 25.
- Стремление к общению и навыки коммуникации с людьми в компании - 12, 18, 19, 45.
- Управленческие навыки (вопросы 26–42)
- Управление текущей работой - 30, 35, 41.
- Управление командой - 28, 33, 34.
- Планирование - 27, 29, 39.
- Обучение - 26, 32, 34, 38, 42.
- Мотивирование - 31, 33, 34, 36, 37, 40.
Метод оценки 360 градусов – это сбор и комплексный анализ информации о сотруднике (его действиях и поведении в различных рабочих обстоятельствах, личностных и деловых качествах, компетентности) с учетом мнения всех сторон: непосредственного руководителя, коллег, подчиненных, а также самого сотрудника. Как источник дополнительной второстепенной информации можно также подключить партнерские организации (оценка 540 0). Подобный подход позволяет получить более объективную и сбалансированную оценку сотрудника.
Метод оценки 360 0 применяется не только для анализа компетенций и выявления слабых и сильных сторон сотрудника, параллельно решается еще несколько задач, к примеру, таких как: , составление индивидуальных планов развития, определение потребности в обучении, проведение аттестации персонала, формирование кадрового резерва, выявление динамики отношений в коллективе и скрытых конфликтов, определение неформальных лидеров или наоборот отшельников. Но, что не менее важно, в организации формируется культура открытости и доверия в коллективе, а также создается структурированная обратная связь.
Однако следует отметить, что оценка персонала методом 360 градусов слабо работает в компаниях с сугубо авторитарным стилем управления, поскольку руководство относительно дистанцировано от подчиненных, отсутствует традиция коллективного сотрудничества и поддержки, и нет необходимого доверия коллектива в отношении руководства. В таких организациях методы оценки персонала происходят «сверху-вниз»: характеристика на сотрудника от руководителя, тесты на профпригодность, интервью, анкетирование и тому подобное.
Суть метода 360 0 состоит в оценке, проводимой на основе модели компетенций (профессиональные и поведенческие критерии), предъявляемых к конкретной должности оцениваемого сотрудника. Затем составляется анкета-опросник, и определяется шкала оценки. По результатам строится график, показывающий выраженность той или иной компетенции.
Основной принцип оценки 360 0 заключается в анонимности. Хотя метод и допускает проведение оценки в «неанонимном» или «полуанонимном» режиме, исследования показали, что в этом случае достоверность результатов достаточно низкая, и связано это, прежде всего, с опасениями обидеть человека, а также страхом перед начальством или вероятным конфликтом.
Как правило, сотрудники охотно проводят подобную оценку, т.к. настоящим профессионалам всегда интересно понять, какое впечатление они производят на окружающих людей, своего рода «взгляд со стороны». Подобная оценка становится своеобразным стимулом к саморазвитию. Тем не менее, во избежание стресса, HR менеджерам необходимо донести до всех участников с какой целью планируется оценка, объяснить сотрудникам выгоды от подобного упражнения, показать, что результаты будут использоваться не с целью наказания, а для последующего развития сотрудника.
Экспертную аудиторию составляет непосредственное окружение сотрудника (максимум 7-9 человек). Их можно разделить на две группы:
- «внутренняя»: непосредственный руководитель, подчиненные, коллеги из других отделов;
- «внешняя»: партнерские организации, клиенты, поставщики.
Желательно, чтобы выбранные эксперты взаимодействовали с «оцениваемым» более шести месяцев. В этом случае они более объективно могут определить присутствие или отсутствие искомых компетенций в профессиональном поведении работника.
В наиболее демократичных организациях сотруднику предлагается выбрать двух экспертов самостоятельно – одного из подчиненных и одного из коллег из другого отдела/подразделения.
Также в методику оценки 360 0 включен блок для самооценки – одна из наиболее важных частей, поскольку сотрудник может соотнести свой взгляд на свои сильные и слабые стороны, с мнением других. Очень часто работники со средней производительностью труда завышают личные показатели, а лучшие сотрудники наоборот занижают, т.к. им зачастую свойственен перфекционизм и высокий уровень требования к стандартам выполнения поставленных задач.
Бесплатный каталог политик и процедур оценки и аттестации персонала
Как составить анкету-опросник 360 0
Для начала нужно выбрать не более 50 значимых компетенций для оценки, на основе которых составить вопросы. Эти компетенции должны отражать непосредственно цели оценки 360 0 . Не стоит также усложнять вопросы – они должны быть максимально просты.
К примеру, если задачей стоит оценить «клиентоориентированность» сотрудника, имеет смысл расшифровать в вопросе, что конкретно вы имеете в виду: «Старается понять потребности клиентов и помочь им», или «Сопровождает до конца запросы клиентов, их требования и жалобы».
Далее стоит определить шкалу оценки. Следует избегать пятибалльной шкалы оценки, т.к. она ассоциируется со школьной шкалой, где 5 – это отлично, а 3 – это плохо. Лучше использовать более открытые варианты. Не рекомендуется, хотя и возможны, слова-крайности: «всегда», «никогда». Также важно добавить пункт «Я не знаю», или «Я не обладаю такой информацией».
Примеры оценки 360 градусов
Опросник 360 градусов (фрагмент)
Анкета оценки 360 градусов (фрагмент)
Этапы проведения — система оценки 360 0
Анкетирование лучше проводить в электронном формате – это ускорит процесс, и обеспечит соблюдение анонимности.
- На подготовительном этапе необходимо создать положение об аттестации. Составить анкеты-опросники. Определить состав экспертов. Обеспечить информационную поддержку. Провести разъяснительные семинары и презентации для всех участников. Донести цели и задачи опроса. Объяснить критерии оценки персонала, принципы и правила проведения оценки 360 0 , формат, а также каким образом обеспечивается конфиденциальность.
- На этапе исследования и анализа данных нужно обеспечить своевременность подачи информации от всех участников. Обработать результаты и сформировать итоговый отчет.
- На этапе обратной связи требуется тактично подать полученную информацию сотруднику. Необходимо провести трехстороннюю встречу: сотрудник, руководитель, представитель HR — объяснить полученные результаты. Обсудить сильные и слабые стороны, дать анализ возможных причин, выявить наибольшие расхождения в самооценке сотрудника с мнением окружающих, предложить возможные пути дальнейшего развития с учетом требований должности и индивидуальных планов. Сформировать конкретные рекомендации по последующему развитию сотрудника.