Аналитические инструменты управления стоимостью компании. Действенный инструмент управления стоимостью компании

10.04.2024

Елена Сергеевна Палкина,заместитель директора по экономике и финансам ОАО «Северо-Западное пароходство»,кандидат экономических наук

Эффективным способом повышения финансового потенциала, необходимого для реализации стратегии экономического роста организации в условиях дефицита финансовых ресурсов на рынке капитала, является системное управление стоимостью компании. В данной статье автор последовательно излагает этапы внедрения стоимостно-ориентированного подхода к управлению компанией, раскрывает возможности роста стоимости бизнеса, обобщает используемый методический инструментарий на практическом примере одной из ведущих транспортных организаций в России.

Ключевые слова: стоимость компании; система управления стоимостью компании; сбалансированная система показателей; бюджетирование; ценообразование; мотивация.

Необходимым условием успешной реализации стратегии развития компании является финансовое обеспечение экономического роста. В условиях дефицита финансовых ресурсов на рынке капитала внедрение стоимостного подхода к управлению компанией особенно актуально и становится конкурентным преимуществом фирмы, повышая её инвестиционную привлекательность. Поскольку, как показывает мировая бизнес-практика, инвесторы при принятии инвестиционных решений основываются, как правило, на результатах оценки стоимости бизнеса.

Кроме того, внедрение механизма управления стоимостью в компании позволяет продлить жизненный цикл организации на стадии расцвета и роста, повысить благосостояние её собственников, сотрудников и других стейкхолдеров, способствовать социально-экономическому развитию территориального образования.

Суть современного стоимостно-ориентированного подхода к управлению компанией заключается в комплексном использовании общеизвестных методов управления (сбалансированной системы показателей, процессного управления, бюджетирования, ценообразования, мотивации и др.) для целей обеспечения роста стоимости компании. Рассмотрим его на примере внедрения в одной из крупнейших транспортно-логистических компаний Северо-Западного региона.

Вышеупомянутая транспортная компания поставила стратегическую цель — занять лидирующие позиции по объёмам перевозок на пространстве СНГ и стран Балтии. Финансовое обеспечение экономического роста предполагалось прежде всего за счёт расширения спектра источников финансирования, в частности выхода компании на первичное публичное предложение (IPO), что позволяло обеспечить переход от модели устойчивого экономического роста к модели достижимого экономического роста . В связи с этим руководством компании была поставлена задача разработать и внедрить механизм управления компанией, позволяющий увеличивать рыночную стоимость бизнеса, тем самым повысить инвестиционную привлекательность организации, обеспечить успешный выход компании на IPO и дальнейший рост курсовой стоимости акций.

Внедрение стоимостно-ориентированного подхода к управлению в транспортной компании осуществлялось как проект: была образована команда проекта, составлен график реализации проекта, определены ресурсы и бюджет проекта.

Важно отметить, что проект изначально был поддержан акционерами и топ-менеджментом компании. Это во многом определило его успешную реализацию.

Рассмотрим основные этапы и наиболее значимые результаты реализации проекта внедрения механизма управления стоимостью в деятельность организации транспортной отрасли.

1. Проектирование целевой модели системы управления стоимостью компании

Первоначально проектной командой была определена целевая модель системы управления стоимостью транспортной компании. Эта система является составной частью процесса управления организацией в целом и представляет собой совокупность подсистем, отражающих различные стороны менеджмента операционной, финансовой и инвестиционной деятельности, а также принципов, методов, функций управления и условий функционирования (факторов), и направлена на достижение стратегических целей организации (рис. 1, см. стр. 39 печатного варианта журнала).

В основу системы управления стоимостью компании были положены факторы стоимости (объекты управления), воздействие на которые позволяет достигать необходимого результата. Влияние этих факторов оценивается в виде ключевых показателей деятельности (так называемых KPI), которые, в свою очередь, выстроены в сбалансированную систему показателей (BSC) с целью достижения оптимального баланса между факторами стоимости.

В качестве ключевого индикатора роста стоимости компании используется показатель добавленной экономической стоимости (EVA). Поскольку, во-первых, EVA — это показатель, который учитывает интересы всех стейкхолдеров: инвесторов (акционеров, кредиторов), поставщиков, клиентов, персонала, бюджета и др. (положительное значение EVA означает, что компания исполнила обязательства перед всеми участниками бизнеса и превзошла ожидания собственников); во-вторых, применяемый в компании доходный метод оценки стоимости бизнеса основан на использовании показателя добавленной экономической стоимости; в-третьих, EVA является тем ключевым комплексным индикатором, в котором наиболее полно представлены факторы стоимости для целей управления в области операционной, инвестиционной и финансовой деятельности компании .

Процесс управления стоимостью охватывает функции: планирования, организации, учёта, анализа, коррекции, мотивации.

Субъекты управления — лица, принимающие решения (ЛПР) — топ-менеджмент компании: директора по функциональным направлениям. Так, например, в перспективе сбалансированной системы показателей (BSC) «Финансы» лицом, принимающим решения, является Финансовый директор, в перспективе «Рынок» — Коммерческий директор и т.д.

Как следует из содержания представленной контекстной диаграммы, от субъекта управления исходит управляющее воздействие, а от объектов управления — обратная связь в виде отлаженных информационных потоков. При этом в виде информационных потоков выступают отчёты, формы и порядок предоставления которых регулируют содержание, объём, периодичность предоставления и пользователей информации. На основе данных, содержащихся в отчётах, ЛПР принимает управленческие решения. Критериями принятия решений ЛПР являются целевые значения факторов стоимости компании — KPI, объединённых в BSC.

В основу системы управления стоимостью организации заложены определенные принципы (комплексности, многоуровневости, непрерывности, сбалансированности, рентабельности и др.).

Методы управления стоимостью транспортной компании позволяют достичь необходимых результатов. При этом важно отметить именно комплексное использование в процессе управления компанией следующего набора инструментов (методов): сбалансированной системы показателей, стратегически ориентированной системы бюджетирования, маржинально-стоимостного подхода к ценообразованию транспортно-экспедиционных услуг, процессного управления предприятием, соответствующей организационной структуры, системы учёта и отчётности, обучения и мотивации персонала.

Следует отметить, что система охватывает все сферы деятельности компании: операционную, инвестиционную и финансовую .

Увеличение стоимости базируется на трёх основных китах: управлении активами (или инвестированным капиталом), операционной эффективности, которые определяют рентабельность инвестированного капитала (ROIC), и финансовой политике, которая определяет структуру и средневзвешенную стоимость капитала (WACC). В свою очередь, сопоставление ROIC и WACC позволяет оценить динамику стоимости компании за рассматриваемый период.

После определения целевой модели управления стоимостью компании было осуществлено практическое внедрение методов, с помощью которых происходит процесс воздействия субъекта управления на объект управления, — факторы стоимости.

Остановимся на них более подробно.

2. Внедрение сбалансированной системы показателей (BSC).

Как известно, система была разработана английскими экономистами Р. Капланом и Д. Нортоном . Показатели, положенные в основу этой системы стратегического управления организацией, были отобраны таким образом, чтобы отразить все существенные с точки зрения стратегии аспекты её деятельности.

Обучение и развитие: чтобы реализовать наше видение, как мы будем поддерживать нашу способность изменяться к лучшему.
Бизнес-процессы: в каких бизнес-процессах мы должны преуспеть, чтобы оправдать ожидания наших акционеров и клиентов.
Клиенты: какими мы должны быть в глазах наших клиентов, чтобы реализовать наше видение.
Финансы: каких финансовых результатов мы должны достичь, чтобы наши акционеры были довольны.

После этого сбалансированная система показателей была увязана со стратегическими целями развития компании. Кроме того, были выявлены и формализованы причинно-следственные связи между отдельными перспективами стратегии развития компании (рис. 2, см. стр. 40 печатного варианта журнала).

3. Модель реализации стратегии в системе текущего бюджетирования

Разработанная сбалансированная система ключевых показателей (KPI) по четырём аспектам стратегии развития компании была транслирована в бюджет. Таким образом, бюджет организации стал гармонично сочетать в себе функции оперативного и стратегического управления. При этом в планах работ подразделений на предстоящий период были предусмотрены мероприятия, направленные на достижение плановых значений целевых показателей, установлены ответственные за их исполнение, система мотивации персонала была увязана с ключевыми показателями деятельности, и соответствующим образом организован контроль.

Принципиальная модель реализации стратегии в системе текущего бюджетирования с использованием инструментов BSC, стратегических карт и EVA представлена на рис. 3 (см. стр. 41 печатного варианта журнала).

Одновременно было осуществлено следующее.

4. Внедрение маржинально-стоимостного подхода к ценообразованию

Следует отметить, это — принципиально новый подход к ценообразованию, калькуляции себестоимости и экономическому анализу, наиболее полно, на наш взгляд, отвечающий поставленной цели — формированию добавленной экономической стоимости. Маржинально-стоимостной подход основан на теории стоимости, капитала и маржинального анализа. Суть его заключается в следующем: целевая маржинальная надбавка (или маржинальный доход), представляющая собой разность дохода и переменных расходов, должна обеспечивать покрытие постоянных расходов и создание целевой добавленной стоимости компании. Соответственно, целью политики ценообразования становится определение такой цены на продукт или услугу, которая позволит достичь объёма продаж, максимизирующего стоимость компании . Главное отличие его от других методов ценообразования состоит в следующем: новый метод позволяет учесть при формировании цены на продукт все факторы стоимости, в то время как другие известные современные методики ценообразования часто не учитывают требования акционеров на инвестированный капитал и создание добавленной экономической стоимости.

Как показано на рис. 4 (см. стр. 42 печатного варианта журнала), в точке безубыточности (EVA = 0) цена на услугу обеспечивает только покрытие переменных и постоянных расходов компании, добавленная стоимость не создаётся. В левом поле от точки безубыточности цена на услугу не только не создаёт добавленную стоимость, но и не покрывает полностью все расходы компании. В правом поле, наоборот, цена не только обеспечивает покрытие суммарных расходов компании, но и создаёт добавленную стоимость компании (EVA > 0).

Как правило, акционерами компании устанавливается целевое значение EVA, которого необходимо достичь в ходе реализации стратегии развития компании для обеспечения роста её стоимости.

Как уже отмечалось выше, для того чтобы обеспечить достижение стратегической цели организации по максимизации её стоимости, в компании используется стратегически-ориентированная система бюджетирования. В рамках этой системы каждому доходному подразделению финансовой структуры компании устанавливается индивидуальное бюджетное задание на целевое маржинальное покрытие постоянных расходов и создание добавленной стоимости компании. В этом случае обеспечивается планомерное достижение главной стратегической цели компании, особенно потому, что это является и основанием для мотивации персонала.

Важно отметить, директор по согласованию с акционерами компании имеет возможность перераспределять маржинальную нагрузку между центрами доходов, предоставляя временную возможность одним центрам доходов, находящимся на стадии зарождения и роста , развиваться, увеличивать рыночную долю, в то время как целевую добавленную стоимость компании обеспечивают другие подразделения. Со временем эта ситуация изменится, и подразделения, которые ранее развивались и стали «звёздами» или «дойными коровами», начнут приносить ожидаемую отдачу на инвестированный капитал, обеспечивая непрерывный рост стоимости компании в будущем.

Зная структуру маржинального покрытия и себестоимость услуги (табл. 1), менеджер по продажам на переговорах имеет возможность управлять ценой, снижая её до определенного уровня, как показано в таблице, например до уровня покрытия операционных расходов, налогов и платы за инвестированный капитал или до уровня покрытия прямых операционных расходов. Безусловно, такие решения оправданы при условии обеспечения маржинального покрытия. Только в этом случае целесообразны скидки с цены.

Таблица 1. Уровни цены при маржинально-стоимостном подходе к ценообразованию


1-й Покрытие переменных расходов	Переменные расходы
2-й Покрытие прямых операционных расходов	1 + Постоянные прямые расходы
3-й Покрытие косвенных операционных расходов	2 + Постоянные косвенные расходы
4-й Покрытие операционных расходов и налогов	3 + Налоги
5-й Покрытие операционных расходов, налогов и платы за инвестированный капитал	4 + Плата за инвестированный капитал
5-й уровень — безубыточный уровень, EVA = 0
6-й Формирование добавленной стоимостименьше целевого значения	5 + EVA (< целевого значения)
7-й Формирование добавленной стоимости,равной целевому значению	5 + EVA (= целевому значению)
8-й Формирование добавленной стоимости больше целевого значения	5 + EVA (> целевого значения)

Следует отметить, что в связи с переходом на новую систему ценообразования в компании были разработаны соответствующие KPI для конкретного доходного подразделения, для каждой сделки и схемы перевозки. Например, вклад на покрытие (рассчитывается как отношение маржинального дохода сделки к маржинальному покрытию центра доходов, показывает вклад сделки в маржинальное покрытие центра дохода) или маржинальная рентабельность инвестированного капитала (рассчитывается как отношение маржинального дохода сделки к сумме инвестированного капитала, показывает отдачу капитала, инвестированного в сделку) и др.

Кроме того, рабочей группой было осуществлено следующее.

5. Внедрение процессного управления предприятием

В результате в компании удалось сформировать основу таких систем, как: система формирования потоковых диаграмм создания ценностей с методикой перехода от исходного состояния процессов к сценарию улучшенных процессов с процедурой постоянного мониторинга процессов; система учёта и контроля несоответствий, включая методику борьбы с внутренними (до клиента) и внешними (от клиента) отказами; система управления качеством процессов компании.

Внедрение процессного управления на предприятии осуществлялось в несколько этапов.

На первом этапе были отобраны ключевые бизнес-процессы, такие как: приём и исполнение заявки от клиента на грузоперевозку, продвижение новой услуги и др.

После этого для каждого ключевого бизнес-процесса были построены потоковые диаграммы создания ценности (ДПСЦ), которые позволили оценить временные, трудовые и финансовые затраты процесса и определить резервы для повышения эффективности рассмотренных бизнес-процессов .

Результаты анализа бизнес-процессов были обобщены в Т-матрице, которая содержит описание выявленных симптомов, коренных причин их возникновения и мероприятий по решению существующих проблем.

В целом внедрение системы процессного управления в компании позволило:

больше ориентироваться на потребителей продуктов и услуг транспортной компании;
повысить качество продуктов и услуг;
обеспечить рост степени удовлетворённости ключевых партнёров организации (акционеров, персонала, потребителей, подрядчиков, общества);
ввести систему постоянного улучшения бизнес-процессов организации;
минимизировать затраты и издержки деятельности компании;
повысить мотивацию персонала компании через эффект вовлечения в ключевые решения;
способствовать развитию корпоративной культуры, символизирующей лидерские качества.

С целью повышения эффективности внедрения механизма управления стоимостью компании был осуществлён следующий переход.

6. Переход на матричную организационную структуру

Организационные изменения заключались в переходе от линейно-функциональной к матричной организационной структуре, в которой сотрудники подчиняются не только функциональному руководителю, но и руководителю проекта .

Концептуальные отличия в построении организационных структур в функционально- и процессно-ориентированной компании схематично показаны на рис. 5 (см. стр. 43 печатного варианта журнала).

Внедрение матричной (проектной) структуры в компании позволило разделить стратегическое и оперативное управление, осуществлять нововведения, совершенствовать бизнес-процессы, успешно решать сложные нестандартные управленческие задачи, достичь гибкости управления.

7. Совершенствование системы управленческого учёта и отчётности

Система управленческого учёта и отчётности является основой для оценки плановых и фактических значений KPI и для принятия управленческих решений руководством .

Отчёты компании были классифицированы по ряду признаков.

По уровням управления — стратегические, оперативные, тактические.

Следует отметить, что информационный поток на тактическом уровне управления более частый, подробный, точный, предсказуемый, данные детализированы, и количество пользователей велико. Отчёты могут предоставляться дифференцировано, то есть разным пользователям по какому-то одному сегменту информации, информационному срезу. На стратегическом уровне управления отчёты предоставляются реже, они более агрегированы, общие, менее точные, круг доступа лиц ограничен.

По группам пользователей - внешние пользователи, внутренние пользователи (топ-менеджмент, другие подразделения).

По периодичности предоставления - еженедельные, ежемесячные, ежеквартальные, ежегодные.

Финансовые отчёты (Отчёт о прибылях и убытках, P&L; Отчёт о движении денежных средств, CF; Баланс, BS; Показатели, KPI) формируются в соответствии с МСФО. Данные поступают из информационной системы компании. Данные, содержащиеся в отчётности, позволяют оценить эффективность деятельности как компании в целом, так и отдельного подразделения, сотрудника.

Порядок формирования управленческой отчётности в компании, определяющий содержание отчётов, сроки и периодичность их предоставления, пользователей отчётной информации, регламентируется соответствующим приказом.

С целью повышения качества предоставляемой пользователям отчётной информации планируется усовершенствовать информационную систему организации посредством перехода от информационной системы класса ERPS (EnterpriseResourcePlanningSystem) на более современный класс BPMS (BusinessProcessManagementSystem).

8. Система мотивации персонала, ориентированная на рост EVA

В основу системы мотивации положен показатель экономической добавленной стоимости. Персонал для целей мотивации разделён на категории. Условием выплаты премии является выполнение бюджетного задания по показателю spread EVA, рассчитанного как разность рентабельности и средневзвешенной стоимости инвестированного капитала. Величина общего мотивационного фонда определяется по шкале, выражающей зависимость между EVA и начисленным мотивационным фондом.

9. Внутреннее обучение персонала компании

Одним из главных условий успешного внедрения системы управления стоимостью в компании является заинтересованность и понимание необходимости происходящих изменений всеми сотрудниками компании, в первую очередь руководителями.

Для целей формирования стоимостного мышления у персонала компании для руководителей всех уровней управления и ключевых сотрудников компании проектной командой был организован выездной семинар с презентацией, посвящённый внедрению стоимостно-ориентированного подхода к управлению транспортной компанией. Это позволило повысить эффективность процесса внедрения механизма управления стоимостью бизнеса в деятельность компании.

Следует отметить, в ходе реализации проекта команда столкнулась с рядом проблем. Основными из них были значительные затраты трудовых и временных ресурсов, нехватка квалифицированных специалистов и отсутствие заинтересованности персонала во внедрении нововведений. В первом случае проблему удалось решить посредством привлечения консультантов со стороны (например, при внедрении процессного управления компанией). Во втором случае положительное влияние оказали поддержка проекта акционерами и топ-менеджментом компании, внутреннее обучение сотрудников, вовлечение ключевых сотрудников в проект и соответствующая мотивация персонала.

Реализация проекта внедрения механизма управления стоимостью компании позволит организации поступательно достичь главной стратегической цели — стать лидером на рынке грузоперевозок на пространстве СНГ и стран Балтии.

Проект также будет способствовать росту благосостояния инвесторов благодаря увеличению стоимости компании, повышению доходности инвестиций и снижению рисков инвестиционного портфеля.

В целом система управления стоимостью компании является мощным инструментарием планирования и достижения экономического роста, продления жизненного цикла организации в долгосрочной перспективе.

Разработанные методические положения, выводы и рекомендации могут быть использованы в практике формирования системы управления стоимостью в других организациях транспорта и иных отраслей экономики, а также послужить основой для разработки стандарта качества по управлению стоимостью российских компаний. Это повысит инвестиционную привлекательность отечественных предприятий на международном финансовом рынке, привлечёт зарубежные инвестиции в российскую экономику и позволит создать на этой основе стратегические предпосылки экономического роста России.

Литература

1. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации. — СПб: Питер, 2008.

2. Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями // Менеджмент в России и за рубежом [Электронный ресурс] // http://www.dis.ru/library/manag/archive/1998/5/785.html.

3. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. — М.: Олимп-Бизнес, 2008.

4. Минаков А.П. Факторные модели управления экономическим ростом // Финансы и инвестиции. — Вып. 3: Сб. науч. тр. — СПб.: СПГУВК, 2001.

5. Палкина Е.С. EVA в системе управления компанией // Информационные технологии и системы: управление, экономика, транспорт, право / Под ред. д.т.н., проф. Е.П. Истомина и др. — Вып. 1 (6). — СПб.: Андреевский издательский дом, 2008.

6. Палкина Е.С., Скобелева И.П. Управление инвестиционным потенциалом компании. — СПб.: ФГОУ ВПО СПГУВК, 2008.

7. Репин В.В. Процессный подход к управлению. — М.: Стандарты и качество, 2004.

8. Экклз Роберт Дж., Герц Роберт X., Киган Э. Мэри, Дейвид М.Х. Филипс. Революция в корпоративной отчётности: как разговаривать с рынком капитала на языке стоимости, а не прибыли: — М.: Олимп-Бизнес, 2002.

9. Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced Scorecard Translating Strategy Action. — Cambridge Mass,1996.

10.Matt H. Evans Creating Value through Financial Management. [Электронный ресурс] //

В настоящее время все большую актуальность приобретает концепция управления стоимостью компании. В рамках данной статьи определим наполнение концепции управления стоимостью, обозначим инструменты, используемые в рамках данной концепции, и проанализируем методы оценки и управления стоимостью компании основанные на концепции EVA (Economic Value Added) – Экономической добавленной стоимости.

Суть концепции управления стоимостью компании заключается в том, что, управление должно быть нацелено на обеспечение роста рыночной стоимости компании и ее акций. Т.е. все устремления компании, аналитические методы и приемы менеджмента должны быть направлены к одной общей цели: помочь компании максимизировать свою стоимость, строя процесс принятия управленческих решений на ключевых факторах стоимости. В силу огромной практической значимости, вопросы в рамках концепции управления стоимостью получили широкое отражение в научных и практических исследованиях.

Большой вклад в популяризацию стоимостного подхода к управлению внесли сотрудники консалтинговой компании McKinsey. Книга партнеров компании Тома Коупленда (Tom Copeland), Тима Коллера (Tim Koller) и Джека Мурина (Jack Murrin) “Стоимость компаний: оценка и управление” “Valuation: Measuring and Managing The Value of Companies” стала бестселлером деловой литературы во многих странах мира, в т.ч. и в России. Также можно говорить о формировании ряда школ, представленных разными консалтинговыми компаниями, пропагандирующими свои собственные системы управления стоимостью. Оборот этих консалтинговых компаний (Stern Stewart&Co, Marakon Associates, McKinsey&Co, PriceWaterhouseCoopers, L.E.K. Consulting, HOLT Value Associates и др.) Обороты компаний измеряются сотнями миллионов долларов, а число клиентов многими тысячами по всему миру, тратятся огромные средства на исследования проблем управления стоимостью. Все это способствует еще большому росту популяризации концепции управления стоимости как ключевой управленческой парадигмы нашего времени.

Система показателей, характеризующих деятельность компании в рамках концепции управления стоимостью, постоянно обновляется. По мере внедрения современных информационных технологий, появления новых идей показатели становятся все более объективными и сложными (см. Рис. 1).

Рис.1. Дерево показателей, используемых в рамках управления стоимости компании.

В настоящее время концепция стоимости принята экономическим сообществом в качестве базовой парадигмы развития бизнеса. Концепция стоимости советует отказаться от неэффективных бухгалтерских критериев успешности функционирования компании и принимать во внимание только один критерий, наиболее простой и понятный для акционеров и инвесторов – вновь добавленная стоимость.

Значительный вклад в развитие идеи концепции управления стоимостью компании был внесен Беннетом Стюартом (G. Bennett Stewart). Результатом исследований явилась книга “The quest for value: a guide for senior managers”, опубликованная издательством Harper Business в 1990г. Книга по сути явилась результатом деятельности консалтинговой компания Stern Stewart & Co, основанной Стюартом в 80-х гг., имеющей зарегистрированную торговую марка EVA (Economic Value Added). Остановимся более подробно на анализе данной концепции.

Метод оценки и управления стоимостью EVA

Метод оценки и управления стоимостью EVA (Economic Value Added) базируется на концепции остаточного дохода, предложенной Альфредом Маршаллом, которая в силу актуализации со стороны инвесторов вопросов, связанных с максимизацией дохода для акционеров, получила широкое распространение. Разработчиком концепции является Стерн Стюарт, активным внедрением и реализацией концепции занимается Stern Stewart & Co.

Суть показателя EVA

Согласно концепции EVA стоимость компании – представляет собой ее балансовую стоимость, увеличенную на текущую стоимость будущих EVA. Научные исследования, доказали наличие корреляция между EVA и рыночной стоимостью. Stewart (1990, p.215 – 218) изучил данное соотношение среди 618 американских компаний и представил результаты в книге “The quest for value”.

Выводы к которым пришел автор: корреляция между ЕVА и рыночной стоимостью особенно ярко выражена среди американских компаний (данные были с конца 1980-ых). При этом, корреляция между отрицательной ЕVA и отрицательной MVA отсутствует. Данный момент автор объясняет тем, что потенциал ликвидации, восстановления, рекапитализации, или иной кардинальной перестройки влияет на рыночную стоимость компании, данный момент приобретает наибольшую значимость по отношению к компаниями, имеющим значительное количество фиксированных активов.

Остановимся более подробно на анализе основных моментов данной концепции.

Очевидно, что наибольший прирост стоимости любой компании в первую очередь вызван ее инвестиционной активностью, которая может быть реализована как за счет собственных так и за счет заемных источников. Основная идея, обосновывающая целесообразность использования EVA, состоит в том, что инвесторы (в лице которых могут выступать собственники компании) компании должны получить норму возврата за принятый риск. Другими словами, капитал компании должен заработать по крайней мере ту же самую норму возврата как схожие инвестиционные риски на рынках капитала. Если данного момента не происходит, то отсутствует реальная прибыль, и акционеры не видят выгод от инвестиционной деятельности компании.

Таким образом, положительное значение ЕVА характеризует эффективное использование капитала, значение ЕVА равное нулю, характеризует определенного рода достижение, так как инвесторы владельцы компании фактически получили норму возврата, компенсирующую риск, отрицательное значение ЕVА характеризует неэффективное использование капитала.

В рамках макроэкономического масштаба производительность капитала – фактор, оказывающий наибольшее влияние на экономику и как следствие на рост ВВП. Для любой экономики характерен некий “запас” капитала, что приводит к появлению нового ВВП. Чем более производителен капитал, тем больший ВВП мы имеем. Следовательно, достижение максимально возможного положительного значения EVA является не только положительным фактором для акционеров в рамках управления стоимостью компании, но и для всей экономики и важно для каждого конкретного индивидуума в более широкой перспективе. Практически данный момент характеризует возможности наиболее эффективного перераспределения капитала от одной отрасли к другой, что позволяет отрасли развиваться и получать дополнительные доходы.

Вспомним хронологию развития парадигмы определения стоимости и эффективности деятельности компании (См. Табл.1) и остановимся на основных преимуществах показателя EVA перед показателями EPS, ROA (ROI), и CF:

Показатель EPS (Earnings per share) не дает информации о затратах, связанных с генерацией данного дохода. Если затраты на привлечение капитала (займы, кредиты, облигации) составляют 15%, то 14% норма прибыли фактически не является выгодой в рамках концепции добавленной стоимости
Показатели ROA (Return on assets) и ROI (Return on investments), более показательны в части характеристики экономической деятельности, но также игнорируют затраты на привлечение капитала. В качестве примера можно привести данные по корпорации IBM. Два года назад ROA равнялось 11%, компания активно привлекала кредиты, но при этом аспект о том, что затраты связанные с привлечением капитала составляют 13% оставался “за кадром”, что приводило к постепенному понижению текущей нормы доходности компании. Крупные компании могут получить кредит под более низкий процент, по сравнению с другими заемщиками, данный момент выглядит весьма соблазнительным в рамках принятия решения о расширении, вместе с тем, не всегда обращается внимание на наличие отрицательной добавленной стоимости
Показатель дисконтированного денежного потока (FCF), очень близок к показателю добавленной стоимости, но тем не менее не дает возможности получить данные о добавленной стоимости за период времени без прямого сравнения двух величин стоимости компании

Варианты расчета показателя EVA

Существует два основных варианта расчета показателя EVA:

1) EVA = Прибыль после выплаты налогов (NOPAT) – Средневзвешенная стоимость капитала (COST OF CAPITAL) x Инвестированный капитал (CAPITAL employed)

2) EVA = (Норма прибыли (RATE OF RETURN) – Средневзвешенная стоимость капитала (COST OF CAPITAL)) x Инвестированный капитал (CAPITAL employed)

Приведем практический пример расчета. Инвестиции в производство и продажу хот-догов в уличных киосках составляют 1 000 долл. с 5% нормой возврата, при этом, инвестиции с аналогичным уровнем риска могут принести 15%. Таким образом, EVA = (5% – 15%) х 1 000 долл. = – 100 долл. В рамках обозначенного примера, несмотря на то, что бухгалтерская прибыль составит 50 долл. (5% х 1 000 долл.), существует альтернативная возможность заработать 150 долл. (15% х 1 000 долл.), при этом отрицательное значение EVA говорит о том, что совершение данной инвестиции в объеме 1 000 долл. не целесообразно.

Рассмотрим более сложный пример, в части принятия инвестиционного решения на базе показателя добавленной стоимости (EVA).

Компания действует в области производства газированных напитков. Инвестированный капитал на дату оценки составляет 100 млн. долл. Структура инвестированного капитала: 50% собственного капитала, 50% заемного. Стоимость заемного капитала 5%, стоимость собственного капитала 15%. Операционная прибыль компании 11 млн. долл. ROI (return on investment) = 11 млн. долл. / 100 млн. долл. = 11%.

EVA = (ROI – WACC)*CAPITAL = (11%-10%)*100 = 1

Руководитель компании стоит перед необходимостью осуществления инвестиции в объеме 25 млн. долл., связанной с приобретением нового оборудования. Предлагается осуществление данной инвестиции в полном объеме за счет получения кредита. Финансовый расчет показывает, что рентабельность инвестиции составляет 6%.

Таким образом, общий объем инвестированного капитала с учетом новой инвестиции составит 125 млн. долл., (40% собственного капитала, 60% долга). Величина ожидаемой операционной прибыли составит 11 + 6%*25 = 12,5, норма возврата на весь инвестированный капитал составит 12,5/125 = 10%, WACC снизится и составит: 0,4*15+0,6*5% = 9%.

EVA = (ROI – WACC)*CAPITAL = (10%-9%)*125 = 1,25

Очевидно, что действия руководителя в части осуществления инвестиции приводят к увеличению Добавленной стоимости, что в свою очередь повлечет увеличение стоимости компании для акционеров.

Факторы, определяющие EVA

Вернемся к формированию показателя EVA и отразим взаимосвязь между EVA и основными факторами, участвующими в формульном расчете. В рамках управления стоимостью компании указанные факторы могут быть детализированы исходя из более мелких составляющих.

Рис.2. Основные факторы, формирующие EVA.

Увеличивая значение EVA, путем воздействия на факторы, участвующие в модели, менеджер увеличивает стоимость компании.

Таким образом, показатель EVA может быть увеличен:

за счет увеличения дохода от реализации и уменьшения величины затрат (экономия и оптимизация текущих издержек (сокращение нерентабельных производств и т.п.))
за счет оптимизации затрат на капитал.

Возвращаясь к ранее рассмотренному примеру, еще раз следует отметить, что действия руководителя Компания в области производства газированных напитков в корректны, приводят к увеличению стоимости компании. Дальнейшее увеличение возможно за счет оптимизации ассортиментной политики, экономии и оптимизации текущих издержек и т.п.

Необходимо отметить высокую чувствительность показателя добавленной стоимости к изменению стоимости капитала. Приведем данные по трем крупным компаниям при изменении стоимости капитала на 3% (от 9% до 15%).

Табл.1. Данные по компаниям Coca-Cola, TRW, Ford.

Оценка бизнеса компании на основе показателя EVA

С помощью показателя EVA также можно рассчитать стоимость компании.

Стоимость компании (Firm Value) =
Ранее инвестированный капитал (Capital Invested in Assets in Place)
+ Текущая добавленная стоимость
от капитальных вложений (PV of EVA from Assets in Place)
+ Сумма текущих добавленных стоимостей
от новых проектов (Sum of PV of EVA from new projects)

Приведем практический пример расчета стоимости бизнеса компании с использование модели EVA: Выручка от реализации компании составляет 1 000,00 долл. в 1-ый год, 1 200,00 долл. во второй, 1 500,00 долл. в третий, 1 500,00 долл. начиная с четвертого года и до конца деятельности компании. Период прогнозирования – 6 лет. Доля EBIT 20% от выручки, налог на прибыль 24%, WACC 15%. Инвестированный капитал 1 500,00 долл. в первый год, 1 600,00 долл. во второй, 1 200,00 долл. с третьего года. Рассчитать EVA по годам в прогнозном и постпрогнозном периоде, получить стоимость компании с помощью модели EVA.

Табл.2. Оценка стоимости бизнеса компании.

Показатель	1	2	3	4	5	6	Постпрогноз
Выручка от реализации	1 000	1 200	1 500	1 5000	1 500	1 500	1 500
EBIT	200	240	300	300	300	300	300
	200,00	300,00	270,00	275,00	280,00	500,00	500,00
NOPAT	152	182	228	228	228	228	228
IC	1 500	1 600	1 200	1 200	1 200	1 200	1 200
Плата за капитал	225	240	180	180	180	180	225
EVA	-73	-58	48	48	48	48	-73
PVEVA	-63	-44	32	27	24	21	-63
EVAпост	138,34
Стоимость бизнеса компании	1 606,83

СПРАВОЧНО: скорректированная величина первоначального инвестированного капитала 1 470 долл.

Необходимо учитывать, что простота расчета показателя EVA является лишь кажущимся явлением. Разработчиком данной модели (Stewart G. Bennett) предусматривается перечень возможных поправок и корректировок величины NOPAT и инвестированного капитала, участвующих в расчете.

Прибыль от продаж, скорректированная на % (EBIT или Operating profit after depreciation and amortization)
+ Процентные платежи по лизингу (Implied interest expense on operating leases)
+ Увеличение по сравнению с ценой приобретения запасов, учтенных по методу LIFO (Increase in LIFO reserve)
+ Амортизация Гудвилла (Goodwill amortization)
+ Увеличение резерва по сомнительным долгам (Increase in bad debt reserve)
+ Увеличение затрат на НИОКР, долгосрочного характера (Increase in net capitalized research and development)
– Величина гипотетических налогов (Hypotical taxes или Cash operating taxes)

Балансовая стоимость обыкновенных акций (Book value of common equity)
+ Привилегированные акции (Preferred stock)
+ Доли меньшинства (Minority interest)
+ Отсроченные налоги (Deferred income tax reserve)
+ Резерв ЛИФО (LIFO reserve)
+ Накопленная Амортизация Гудвилла (Accumulated goodwill amortization)
+ Краткосрочная задолженность, по которой начисляются проценты (Interest-bearing short-term debt)
+ Долгосрочный заемный капитал (Long-term debt)
+ Капитализированный лизинг (Capitalized lease obligations)
+ Текущая стоимость некапитализируемого лизинга (Present value of non capitalized leases)

Использование показателя EVA в системе управления стоимостью компании

В рамках управления стоимостью компании EVA используется: при составлении капитального бюджета, при оценке эффективности деятельности подразделений или компании в целом, при разработке оптимальной и справедливой системы премирования менеджмента. Преимущества применения данной концепции в рамках управления стоимостью компании связаны с адекватным и нетрудоемким определением с помощью данного показателя степени достижения подразделением, фирмой или отдельным проектом цели по увеличению рыночной стоимости.

Преимущества EVA перед ROI

Целесообразность создания системы премирования на базе EVA можно оценить на следующем примере.

Широко применяемым критерием поощрения менеджеров подразделений является рентабельность инвестиций (ROI). Менеджер подразделения, ROI которого равно 2%, будет стараться реализовать любой инвестиционный проект, который позволит хотя бы немного поднять рентабельность инвестиций (почти не учитывая значение net present value, NPV, чистая настоящая стоимость). Наоборот, менеджер подразделения с высоким ROI будет проявлять некоторый консерватизм из-за опасения снижения этого показателя. Ситуация, когда менее прибыльные подразделения “агрессивно” инвестируют, в то время как наиболее успешные инвестируют слишком осторожно, очевидно, не желательна для акционеров.

Преимущества EVA перед NPV

Традиционный NPV-анализ требует расчета необходимой величины инвестиций с точным определением объема и времени денежных потоков по периодам. Расчет показателя добавленной стоимости, так же как и показателя NPV, можно проводить по каждому отдельному периоду функционирования компании без дополнительного учета минувших событий и предсказания будущего, а просто исходя из оцененной на основе бухгалтерских данных величины задействованного капитала. При этом, с помощью EVA значительно легче проводить сравнительный анализ плановых показателей инвестиционного проекта с фактически достигнутыми результатами, показатель EVA позволяет наглядно зафиксировать данные, позволяющие сделать вывод о степени эффективности отдельной инвестиции или их совокупности в конкретном периоде времени.

Несмотря на ряд очевидных преимуществ, следует зафиксировать ряд недостатков показателя EVA:

на величину показателя EVA (как и любого показателя, базирующегося на концепции остаточного дохода) существенно влияет первоначальная оценка инвестированного капитала (если она занижена, то созданная добавленная стоимость высокая, если завышена, то наоборот низкая). При этом, автором данной модели (Bennet Stuart) предлагается ряд корректировок балансовой величины инвестированного капитала, что также может принести дополнительный субъективизм в расчеты и не отражение реальной рыночной ситуации
основная часть добавленной стоимости в рамках модели EVA приходится на постпрогнозный период , что представляет собой “корректировку” – на “неучет” реальной стоимости инвестированного капитала в добавленных стоимостях прогнозного периода

Для того чтобы снять определенную субъективность в расчетах, Bennett Stewart рекомендует оценивать не абсолютное значение EVA, а ежегодные прирост этого показателя (Change in EVA/Change in RI).

ВЫВОДЫ:

Таким образом, Economic Value Added

является инструментом для измерения “избыточной” стоимости, созданной инвестициями
является индикатором качества управленческих решений: постоянная положительная величина этого показателя свидетельствует об увеличении стоимости компании, отрицательная – о снижении,
служит инструментом, для определения нормы возврата на капитал (ROC), выделяя часть денежного потока, заработанного за счет инвестиций,
базируется на стоимости капитала, как средневзвешенном значение различных видов финансовых инструментов, используемых для финансирования инвестиций,
позволяет определять стоимость компании, а также позволяет оценивать эффективность отдельных подразделений компании (отдельных имущественных комплексов),
вместе с тем, содержит ряд ограничений, оговоренных ранее.

Усиливающееся соперничество между компаниями, углубившаяся борьба за ограниченные ресурсы предъявляют все более жесткие запросы к качеству управления финансами и результативностью бизнеса в целом. В таких условиях особое значение придается нахождению стратегической цели и показателей, определяющих степень ее достижения и выполнения поставленных задач. Такие задачи призваны решить системы, нацеленные на управление стоимостью.

Системы, нацеленные на управление стоимостью - это системы, основной целью которых является, с одной стороны, формирование комплекса оценок соответствия фактического состояния компании ее стратегии и тактике, а с другой - создание активной обратной связи систем управления (прежде всего - финансового учета) с данными информационной системы. Сильные и слабые стороны измерителей текущей эффективности представлены в табл. 2.4.4.1

Таблица 2.4.4.1.1

Измерители текущей эффективности

Показатель	Сильные стороны	Слабые стороны
	Заинтересованность собственников и менеджеров. Организация простой и действенной системы мотивации. Легкость вычисления (по данным учета).	Приоритет решений, нацеленных на краткосрочную финансовую максимизацию, над решениями, имеющими стратегическое значение.
Доля рынка	Стимул к построению эффективных систем конкуренции.	Сложность вычисления и невысокая достоверность (внешние данные). Несбалансированность стратегий. Не отражает связь между тактикой и стратегией.
Размер компании (число сотрудников, выручка)	Эффективная система мотивации наемных менеджеров. Простота и объективность расчета.	Неэффективный и непрофильный бизнес не исключается из структуры. Отсутствует прямая связь с долгосрочным процветанием компании.

Основная цель таких систем - ориентация на ключевые измерители, как стоимость компании и ее акционерного капитала, экономическую добавленную стоимость, денежный поток. Отличие данных систем от традиционных заключается в том, что они выполняют обслуживающую функцию по отношению к системам финансового менеджмента.

Рис. 2.4.4.1.

В отечественной практике традиционным показателем результативности бизнеса считается прибыль, которая олицетворяет текущие успехи и на которую в большей степени обращают внимание российские менеджеры. Такой подход ориентирует менеджеров разных уровней управления на приоритеты краткосрочного характера.

Зарубежные же партнеры в качестве показателя оценки бизнеса обычно рассматривают стоимость предприятия. Различие этих подходов приведено на рис. 2.4.4.1.1.

Таким образом, определяющим фактором, оказавшим влияние на становление современных систем управленческого учета, является изменение философии мышления управленческого персонала и отказ от рассмотрения прибыли как основной цели деятельности предприятия и переход к многоцелевой индивидуальной функции развития.

В этих условиях прибыль становится не целью, а условной бухгалтерской категорией, варианты расчета которой дают разные значения; основной измеримый показатель, стратегическая максимизация которого необходима - долгосрочная стоимость (ценность) фирмы.

Следовательно, бухгалтерская прибыль и сформированные на ее основе показатели деятельности организации не отражают в полной мере результативность бизнеса, о чем свидетельствуют мнения отдельных авторов.

Исследовав данный вопрос, И.А. Канушина, в статье «Стратегическое управление прибылью» выявила ограниченные возможности показателей, рассчитанных с использованием значений бухгалтерской прибыли для принятия стратегических целей развития компании. Автор отмечает, что бухгалтерская отчетность не предоставляет информацию, необходимую для расчета полной стоимости современной компании. «В учитываемые активы не включен целый ряд ресурсов, которые приносят доход. К подобным ресурсам относятся: вложения в НИОКР, в обучение персонала, инвестиции в создание и продвижение торговой марки, в реорганизацию бизнеса. Все эти ресурсы относятся к элементам капитала, но не признаются активами в соответствии со стандартами учета и не участвуют в расчете бухгалтерской прибыли. С точки зрения стратегического анализа и стратегического управления, эти ресурсы важно учитывать при определении размера используемого капитала» .

По мнению Д. Янгеля, «широкое распространение показателей стоимости вызвано причинами расхождения в оценках балансовой (бухгалтерской) и рыночной стоимости активов и, как следствие, капитала. Такое расхождение возникает, прежде всего, из-за повышения роли нематериальных активов (деловой репутации, интеллектуальных разработок) и неосязаемых активов (имидж организации, наличие ресурсов влияния, потенциал развития и проч.)» .

Если существующие методы учета позволяют оценить и учесть объекты первой категории (например, по справедливой стоимости, принятой в МСФО), то вторая категория количественной и стоимостной оценке не поддается. Именно оценка компании по рыночной стоимости позволяет получить объективные результаты. Система показателей управления стоимостью становится базовой управленческой парадигмой, вытесняя традиционные бухгалтерские методы оценки эффективности. «При этом все инструменты менеджмента подчиняются задаче максимизации рыночной стоимости, процесс принятия управленческих решений также основан на ключевых факторах стоимости» .

Концепция управления компанией по стоимости стала объектом исследования как зарубежных, так и отечественных авторов. Например, Т. Коупленд, Т. Колер и Дж. Муррин в работе «Стоимость компаний: оценка и управление» изложили следующие принципы управления компанией по стоимости (Value-based management - VBM) :

- главной целью деятельности компании должна стать максимизация ее стоимости;
- стоимость компании является тем обобщающим показателем, на основании которого можно оценить эффективность ее деятельности, а также качество принятых управленческих решений.

Стоимость компании - это ее оценка рынком. В общем виде отражает то значение, которое могли бы получить собственники, продав бизнес. Принципы организации управления стоимостью компании состоят в следующем:

- определить объект управления - категории, ведущие к максимизации стоимости;
- определить результат управления и факторы, обеспечивающие его;
- выбрать систему измерителей для факторов и результата;
- разработка новой системы мотивации - делать только то, что приводит к максимизации стоимости компании;
- вовлечь сотрудников и менеджеров всех уровней в достижение целей компании.

Организация управления стоимостью, как правило, основывается на ключевых факторах стоимости - факторах, ведущих к максимизации стоимости (аналог - ключевые показатели эффективности). Ключевые показатели эффективности задаются в форме систем аналитических взаимосвязанных показателей.

Система аналитических показателей - это набор отдельных, логически взаимосвязанных показателей, связанных в цепочку, в которой каждый последующий показатель вытекает из предыдущего и характеризует определенный аспект эффективности деятельности компании.

Преимуществами систем показателей перед единичными измерителями является то, что они:

- снижают возможность неоднозначного толкования, присущую единичным измерителям;
- представляет количественную и качественную информацию о финансово-экономическом положении;
- имеют пирамидальную форму, обеспечивающую агрегирование информации при движении снизу вверх;
- служат эффективным инструментом контроля и слежения за достижением поставленных целей.

Для оценки доходности могут быть использованы следующие показатели: EVA (экономическая добавленная стоимость), ROE (рентабельность собственного капитала), ROA (рентабельность активов), ROCE (доходность основного капитала), ROI (рентабельность инвестиций), доход от основной деятельности, валовая прибыль, чистая прибыль .

Самыми известными системами аналитических показателей являются, в частности, система рентабельности инвестированного капитала (ROI) и система измерения рентабельности собственного капитала (ROE).

Таблица 2.4.4.1.2

Характеристика показателей, составляющих системы ROI и ROE

Показатель	Характеристика
Инвестированный капитал	Капитал, вложенный в активы без учета кредиторской задолженности (часть активов компании, финансируемая за счет собственных средств и долгосрочных заемных источников).
Рентабельность продаж (ROS)	Показывает долю прибыли в каждом заработанном рубле выручки.
Чистый оборотный капитал (NWC)	Показывает, насколько эффективно компания использует инвестиции в оборотный капитал, формально - какая часть оборотных активов финансируется за счет перманентного капитала компании (собственного капитала и долгосрочных заемных средств.
Оборачиваемость инвестированного капитала	Показывает, какая часть инвестированного капитала в отчетном периоде покрывается выручкой от продаж.
Рентабельность инвестированного капитала (ROI)	Показывает, какая доля прибыли приходится на каждый рубль инвестированного капитала компании.
Рентабельность собственного капитала (ROE)	Показывает, какая часть прибыли приходится на каждый рубль собственного капитала компании; отражает эффективность использования инвестированных средств и возможность оптимизации финансовой структуры капитала компании.
Оборачиваемость активов (NTAT)	Характеризует эффективность использования активов для получения выручки, показывает, какой объем продаж может быть сгенерирован данным количеством активов (насколько эффективно используются активы, сколько раз в году они оборачиваются).
Финансовый рычаг	Показатель, характеризующий финансовую структуру капитала; показывает выгоды от привлечения заемных средств. Эффективен, если рентабельность активов ниже рентабельности собственного капитала.

Система показателей ROI характеризует эффективность использования инвестированного капитала, а также позволяет оценить степень повышения эффективности его использования.

Система финансового анализа компании ROE исследует способность предприятия эффективно генерировать прибыль, реинвестировать ее, наращивать обороты. В основе данной системы лежит жестко детерминированная факторная модель, которая иллюстрирует влияние факторов рентабельности, оборачиваемости, структуры капитала и ресурсов на рентабельность собственного капитала, а также позволяет проследить изменение показателей в динамике и вычислить темы экономического роста.

Данная модель позволяет согласовать цели управления через совокупность требований к отдельным показателям и организовать планирование показателей в системе по принципу «сверху-вниз». Показатель ROE интересен прежде всего собственникам компании, поскольку позволяет повысить качество управления и демонстрирует умение управлять собственным и заемным капиталом. В данных моделях используются следующие составляющие показатели (табл. 2.4.4.1.2).

Перечисленные показатели имеют ряд недостатков, поскольку:

- не учитывают степени риска принимаемых решений;
- показатели нижнего уровня могут входить в противоречие с показателями высших уровней;
- не принимают во внимание неосязаемые активы;
- сложность объективной денежной оценки активов компании на основе стандартной финансовой отчетности;
- иллюстрируют противоречие между стратегическими задачами и текущими финансовыми результатами.

Тенденции в развитии системы показателей управления стоимостью иллюстрирует табл. 2.4.4.1.3. Именно поэтому развитие концепции VBM привело к развитию показателей, ориентированных на стоимость, которые позволяют превратить разрозненные направления бизнеса, процессы и задачи в единое целое путем создания организационной цепочки управления, ориентированной на увеличение стоимости компании. Показатели управления стоимостью анализируют следующие категории эффективности компании.

1. Стратегическая эффективность компании - успешность менеджмента по достижению стратегической цели бизнеса - максимизации стоимости компании.
2. Эффективность операционной деятельности - отображает итоги деятельности компании по росту объема продаж, снижению издержек или росту производительности.
3. Эффективность инвестиционной деятельности - отражает результативность инвестиционных проектов, реализуемых компанией.
4. Эффективность финансовой деятельности - отражает результативность работы по привлечению всевозможных источников финансирования компании, размещению свободных денежных средств на фондовом рынке и управлению оборотным капиталом.

Все показатели в системе управления стоимостью могут быть основаны на оценке свободного денежного потока или на данных финансовой отчетности. Эволюция концепции VBM позволяет выявить следующие тенденции, характерные для расчета показателей стоимости:

Таблица 2.4.4.1.3

Показатели управления стоимостью: эволюция

Группа

показателей

Виды

показателей

Назначение,

характеристика

Показатели

Cash Flow - поток платежей;

EPS Growth - рост дохода на одну акцию; EBIT Growth - рост операционной прибыли;

Revenue Growth - рост выручки.

Цели выживания компании. Ориентированы на максимизацию бухгалтерской прибыли в краткосрочном периоде, применяются преимущественно статические оценки.

Показатели

возврата

ROIC - рентабельность инвестированного капитала;

RONA - рентабельность собственных средств;

ROCE - рентабельность инвестированного капитала;

ROE - рентабельность собственного капитала.

Цели роста компании. Ориентированы на повышение эффективности возврата средств, вложенных в компанию.

Применяются преимущественно статические оценки, расчет осуществляется по данным финансового учета и отчетности, оценивается эффективность компании в целом.

3 этап: Показатели, характеризующие возврат, рост и остаточный ДОХОД

MVA - рыночная добавленная стоимость; RCF (CVA) - остаточный денежный поток (добавленная «денежная» стоимость)

SVA - акционерная добавленная стоимость;

EVA - экономическая добавленная стоимость;

RARORAC/RAROC/RORAC- коэффициенты для анализа рисков и оценки инвестиционных проектов, основанные на корректировке рисков в отношении потока доходности, и изменении отчисления из капитала в зависимости от ожидаемых рисков в различных видах деятельности

Цели развития. Ориентированы на увеличение стоимости компании. Применяются как данные финансового учета, так и внешняя статистическая информация.

Являются динамическими инструментами.

- предполагают платность не только заемного, но и собственного капитала;
- учитывают состояние рыночной и информационной неопределенности и связанные с ними временные и экономические риски;
- ориентированы на динамику и прогнозирование, поэтому используют методы дисконтирования;
- в вычислениях используются измерители, характеризующие наличие «живых» денег, а не условные бухгалтерские оценки прибыли.

Теоретико-методические основы управления стоимостью компании

В установившейся экономике управление стоимостью компании представляет собой метод, внедрение которого позволяет высшему руководству предприятия принимать только те решения, которые укрепляют позиции предприятия на рынке. При этом экономится время высших руководителей за счет того, что они концентрируются на решении исключительно стратегических проблем, определяющих устойчивое развитие предприятия.

Все остальные оперативные вопросы делегируются нижнему уровню руководителей, от которых непосредственно зависит их решение. Причем высшее руководство легко контролирует результаты работы нижестоящего уровня по минимальному набору показателей.

Управление стоимостью – новый подход в стратегическом менеджменте

Научный интерес к концепции стоимостного управления компанией изначально был порожден потребностью делового сообщества, проистекающей, прежде всего, из желания выиграть в условиях растущего конкурентного давления.

На практике проблемы стоимостного управления тесно переплетаются с проблемами корпоративного управления и финансовой системы. В общем виде стоимость – это собственный капитал компании или ее рыночная капитализация.

Стоимость компании следует рассматривать как оптимальный критерий эффективности деятельности в связи с тем, что:

Ее оценка требует полной информации, учета факторов риска и времени, альтернативных издержек;

Увеличение стоимости для акционеров не противоречит долгосрочным интересам других заинтересованных сторон, так как держатели акций являются остаточными претендентами на денежные потоки компании. Остаточный капитал принимает на себя наибольший риск, но именно с ним сопряжено право принимать управленческие решения. Мощные стимулы побуждают акционеров максимально увеличивать (ограниченную) стоимость своих требований;

Компании, работающие неэффективно, неизбежно столкнутся с утечкой капитала в руки конкурентов.

Для понимания того, как создается стоимость, необходимо мыслить долгосрочными категориями; управлять всеми денежными потоками, относящимися к отчету о прибылях и убытках и балансу. Для того чтобы управлять стоимостью, ее необходимо каким-то образом оценить.

В настоящее время существуют разные подходы и методы оценки стоимости бизнеса:

Доходный;

Рыночный;

Затратный (имущественный).

Существует тесная связь между продуманной стратегией и созданием стоимости, более того, связь между финансовой стратегией и стратегией бизнеса становится все более тесной; стратегия корпорации, коль скоро она призвана обеспечить преимущества на рынке корпоративного контроля и финансовом рынке, должна, по определению, опираться на финансовые соображения.

Аналитические инструменты управления стоимостью, такие как стоимостная оценка методом дисконтированного денежного потока и анализ факторов стоимости, в достаточной степени вооружают компании для принятия решений, способствующих созданию новой стоимости.

Хотя основным итоговым показателем была и остается рыночная цена акций (или ее динамика), в качестве оперативного стоимостного норматива удобно использовать экономическую прибыль.

Целевую экономическую прибыль можно разложить на определяющие ее нормативы-показатели производственной деятельности до самого детального уровня, которыми могли бы руководствоваться функциональные и оперативные менеджеры. Это требует, с одной стороны, налаживания действенных информационных и управленческих систем, разработки модели движения денежных средств для каждого предприятия, сбора входных данных для прогноза. С другой стороны, компания имеет карту сбалансированных показателей, распределение ответственности между менеджерами всех уровней и другие преимущества стоимостного управления.

Управление стоимостью еще углубляет эти концепции, так как в такой системе управления именно на них строится весь механизм принятия крупных стратегических и оперативных решений. Правильно налаженное управление стоимостью означает, что все устремления компании, аналитические методы и приемы менеджмента направлены к одной общей цели: помочь компании максимизировать свою стоимость, строя процесс принятия управленческих решений на ключевых факторах стоимости.

Управление стоимостью принципиально отличается от систем планирования, принятых в 60-е годы прошлого века. Оно перестало быть функцией исключительно руководящего аппарата и призвано усовершенствовать принятие решений на всех уровнях организации. В нем изначально заложена предпосылка, что командно-административный стиль принятия решений сверху вниз не приносит должных результатов, особенно в крупных многопрофильных корпорациях, а значит, менеджерам низшего звена нужно научиться использовать стоимостные показатели для принятия более перспективных решений.

Федеральное агентство по образованию РФ

Министерство образования и науки Российской Федерации

Российский химико-технологический университет

им. Д.И. Менделеева

Новомосковский институт

Контрольная работа

по дисциплине:

«Финансовый менеджмент»

На тему: «Управление стоимостью предприятия»

Преподаватель: Морозова С.В.

Студент: Кузнецова Ю.Е.

Шифр: 1006016

Группа: ЗАБ – 06

Новомосковск, 2009г.

I. Теоретическая часть.

Введение. Определение задач финансового менеджмента…………3

Управление стоимостью предприятия. Суть вопроса………………4

Методы повышения стоимости предприятия………………………..5

Инструмент управления – оценка. Расчет стоимости……………….6

Концепция и стратегия управления стоимостью предприятия….….7

Принципы подхода к управлению стоимостью предприятия. ……8

Основные этапы внедрения системы управления стоимостью на предприятии……………………………………………………………11

Бизнес-единицы «создающие» и «разрушающие» стоимость предприятия……………………………………………………………18

Выводы………………………………………………………………..20

II. Практическая часть…………………………………………………...22

Список используемойлитературы………………………………………39

Введение. Определение задач финансового менеджмента

Финансовое состояние предприятия - важнейшая характеристика его деятельности. Оно определяет конкурентоспособность, потенциал в бизнесе, оценивает степень гарантированности экономических интересов предприятия и его партнеров.

Целесообразно различать финансовый менеджмент в узком смысле слова, как управление финансовыми ресурсами или финансовыми потоками (традиционное понимание) и финансовый менеджмент в широком понимании, как финансовое управление или управление финансовым состоянием предприятия, то есть управление предприятием в целом, взаимоувязка всех компонент (областей) менеджмента с позиции достижения желаемого финансового результата.

Под финансовым менеджментом можно понимать финансовое управление предприятием, то есть управление с точки зрения достижения желаемого финансового результата или управление финансовым состоянием предприятия.

Финансовая система как в средних, так и в крупных предприятиях состоит из двух систем - управляющей и управляемой.

Управляющая система представляет собой финансовую службу или финансового специалиста, который с помощью механизмов и инструментов финансового менеджмента, а также современных технических средств воздействует на управляемую систему.

Современная управляющая система должна работать на информационных потоках, а для эффективного построения управляющей системы необходимо иметь широкий круг информации как внутренней, так и внешней. У малого предприятия ресурсы по приобретению информации малы, но все-таки для эффективного управления этим не стоит пренебрегать, а поэтому следует и использовать все возможные варианты получения необходимой информации.

Управление стоимостью предприятия. Суть вопроса

Под управляемой системой понимается совокупность финансовых ресурсов, их оборот и воспроизводство, а также отношения, возникающие в результате этих процессов. Большая часть времени и усилий в управляемой системе малого предприятия отдается управлению денежными оборотами.

Управление стоимостью компании представляет собой процесс, ориентированный на долгосрочную перспективу и имеющий стратегическое значение для компании.

Оценивая рыночную стоимость предприятия, можно с достаточно высокой степенью точности определить, насколько успешно оно в своей деятельности. Так, например, увеличение рыночной стоимости предприятия означает, что предприятие находится на стадии роста, развивается производство, расширяется сбытовая сеть, предприятие осваивает новые рынки сбыта. И напротив, снижение рыночной стоимости предприятия является главным индикатором неблагополучного положения дел (предкризисного состояния, банкротства). В связи с этим принятие верных управленческих решений невозможно без информации о стоимости бизнеса.

Собственники компаний могут быть заинтересованы в повышении стоимости компании в следующих случаях:

1. Если целью является продажа компании;

2. Для повышения инвестиционной привлекательности компании;

3. Для реоганизации компании, слияние, поглощение, раздел;

4. Для вывода на фондовый рынок ценных бумаг предприятия.

Первым шагом по повышению стоимости предприятия должна стать разработка рыночной стратегии, которая ориентирована на это. Вторым шагом будет являться переоценка Основных Средств компании, что позволит увеличить стоимость ее активов.

Далее необходимо выявить ключевые факторы, влияющие на стоимость компании. Их можно разделить условно на две группы: Факторы внутренние и внешние. К первым относятся показатели деятельности предприятия: выручка, прибыль, рентабельность, качество выпускаемой продукции, техническая оснащенность производства и т.д. Ко вторым относятся: конкурентная среда, потенциал компании на рынке, законодательная база, макроэкономическая и политическая ситуации в стране и регионе. Только после этого можно принимать конкретные меры по повышению стоимости компании.

Методы повышения стоимости предприятия

Повысить стоимость бизнеса можно за счет более эффективного управления предприятием. Это постоянный контроль за объемом и качеством выпускаемой продукции, темпами роста, достижением целевого уровня рентабельности - потенциальный покупатель оценит эти показатели, что отразится на величине сделки. Если акции компании обращаются на бирже, то информация об ее эффективном управлении будет повышать стоимость ее бумаг, повышая рыночную капитализацию.

Важным способом, способным повысить стоимость компании, является построение грамотной и прозрачной системы финансовой отчетности, ведение бухгалтерского учета по международным стандартам (МСФО). В настоящее время этими стандартами пользуются лишь в крупных российских компаниях. Увеличить стоимость компании можно благодаря успешному сочетанию заемных средств и собственного капитала.

Управление стоимостью требует регулировать баланс наравне с отчетом о прибылях и убытках и поддерживать разумное равновесие между долгосрочными и краткосрочными целями деятельности. Если управление стоимостью внедрено и организовано должным образом, корпорация получает огромные выгоды. Такое управление, по сути, представляет собой непрерывную реорганизацию, направленную на достижение максимальной стоимости.

Стоимость компании определяется ее дисконтированными будущими денежными потоками, и новая стоимость создается лишь тогда, когда компании получают такую отдачу от инвестированного капитала, которая превышает затраты на привлечение капитала. Управление стоимостью еще углубляет эти концепции, так как в такой системе управления именно на них строится весь механизм принятия крупных стратегических и оперативных решений. Правильно налаженное управление стоимостью означает, что все устремления компании, аналитические методы и приемы менеджмента направлены к одной общей цели: помочь компании максимизировать свою стоимость, строя процесс принятия управленческих решений на ключевых факторах стоимости.

Инструментом управления здесь выступает оценка.

Инструмент управления – оценка. Расчет стоимости

Оценка как процесс определения стоимости прав собственности на тот или иной объект известна давно. Бухгалтер и финансовый управляющий по-разному воспринимают задачи оценки. Для бухгалтера это единовременный процесс, целью которого является расчет стоимости имущества (как правило, полной восстановительной). Финансист должен смотреть шире: стоимость имущества его интересует не только как фактор формирования налогооблагаемой базы по налогам на имущество и на прибыль, но и как управляемый параметр, величина которого серьезно влияет на все цели и результаты деятельности предприятия (формирование источников финансирования, обеспечение инвестиционной привлекательности, управление производственными и финансовыми рисками и т.п.).

Концепция - это определенный способ понимания и трактовки явления. Концепция в финансовом менеджменте - это способ определения понимания, теоретического подхода к некоторым сторонам и явлениям финансового менеджмента.

Концепция оценки стоимости капитала имеет ключевое значение в анализе инвестиционных проектов и выборе альтернативных вариантов финансирования деятельности компании.

Каждый источник финансирования имеет свою стоимость, например, надо платить проценты за банковский кредит. При большом выборе источников финансирования менеджер должен выбрать оптимальный вариант.

Концепция и стратегия управления стоимостью предприятия

Концепция стоимости капитала - предусматривает определение минимального уровня дохода, необходимого для покрытия затрат по поддержанию данного источника финансирования и позволяющего не оказаться в убытке. Принятие решений и выбор поведения на рынке капитала, равно как и активность операций тесно связаны с концепцией эффективности рынка.

Стоимость компании является объектом стратегического управления. Это значит, что грамотно управляемое предприятие со временем увеличивает свою стоимость, а, следовательно, величина стоимости является не только предметом фискальных интересов государства, но объектом стратегического планирования, мониторинга и управления.

Управление стоимостью компании представляет собой процесс, ориентированный на долгосрочную перспективу. Концепция стоимости базируется на следующих принципах:

1) Наиболее приемлемый показатель, позволяющий адекватно оценить деятельность компании - это поток денежных средств, генерируемый компанией.

2) Новые капитальные вложения компании должны осуществляться только при условии, что они создают новую стоимость. При этом, создают стоимость новые инвестиции только тогда, когда рентабельность этих вложений выше затрат на привлечение капитала.

3) В изменяющихся условиях окружающей экономической среды сочетание активов компании (ее инвестиционный портфель) так же должно меняться с целью обеспечения максимального роста стоимости компании.

Концепция стоимости советует отказаться от неэффективных бухгалтерских критериев успешности функционирования компании и принимать во внимание только один критерии, наиболее простой и понятный для акционеров и инвесторов - вновь добавленная стоимость.