Дивизиональные (дивизионные) организационные структуры управления предприятия. Особенности организационных структур дивизионного типа Дивизионный или дивизиональный

Система управления бизнесом может быть различной. Самой распространенной и применяемой является дивизионная. Рассмотрим более подробно основное ее содержание, недостатки и достоинства.

Дивизионная (от фр. "division" - разделение) подразумевает наличие такой системы, в которой имеется четкое разделение менеджмента по продуктам и функциям. Ключевые фигуры в таком случае - руководители, которые возглавляют ведущие производственные подразделения.

Дивизионная структура управления начинает формироваться тогда, когда происходит резкое увеличение размера предприятия, диверсификация его деятельности (многопрофильность), усложняются в ситуации, когда внешнее окружение очень динамично изменяется.

Дело в том, что добавление в нее новых уровней иерархии приводит к тому, что руководитель компании не сможет принять тактические решения по данным направлениям деятельности. Дивизионная структура управления позволяет делегировать базовые полномочия менеджерам, которые возглавляют данные направления, предоставив ограниченную самостоятельность. Но руководитель компании оставляет за собой ее стратегическое развитие.

Поэтому, благодаря только обычную функциональную структуру можно превратить в дивизионную. Ключевыми фигурами становятся топ-менеджеры, которые возглавляют ряд производственных отделений.

Структуризация в соответствии с дивизионами должна производиться по одному из выделенных критериев:

• по характеру выпускаемой продукции (услугам или изделиям) система становится мультидивизионной;
• по наличию ориентации на конкретные потребительские группы она превращается в потребительскую;
• по особенностям обслуживаемых территорий структура отличается региональной специализацией;
• по наличию нескольких точек сбыта или крупных групп потребителей она является рыночной;
• по типу продукции и регионам реализации выделяется глобальная система.

Подразумевает, что большинство функций (учет, планирование и прочее) передают в производственные звенья. Это позволит полностью или частично взять ответственность на себя за разработку, изготовление и сбыт продукции. Это освободит верхний эшелон компании для того, чтобы решать стратегические задачи.

Недостатки дивизионной структуры следующие:

Во-первых, подобное управление малым бизнесом отличается наличием большого количества "этажей" в вертикали руководства.

Во-вторых, в таком случае штабные структуры отделений разобщены от основных отделов.

В-третьих, связи в организации - вертикальные. Поэтому имеются традиционные недостатки - бумажная волокита, перегруженность некоторых отделов, наличие плохого взаимодействия.

В-четвертых, возможно дублирование полномочий на разных "уровнях".

В-пятых, наличие высоких затрат на содержание управленцев.

Достоинства дивизионной структуры следующие:

Во-первых, она способна обеспечить управление многопрофильным предприятием, в котором общая численность сотрудников велика и у которого имеются территориально-удаленные подразделения.

Во-вторых, структура может обеспечить гибкость и быструю реакцию на наличие изменений в непосредственном окружении компании.

В-третьих, благодаря расширению границ отделений, они смогут стать "центром приобретения прибыли", работая активно по повышению качества данного производства.

В-четвертых, имеется тесная связь потребителя и производства.

Поэтому на крупных предприятиях дивизионная структура управления является наиболее оптимальным вариантом.

Родоначальником дивизиональных структур является Дженерал Моторс, хотя первые разработки концепции и начало внедрения дивизиональных структур управления относятся к 20-м годам, а пик их промышленного использования приходится на 60-70-е годы.

Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставляя им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Поэтому данный тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация). Организация подразделений по продуктовому принципу (рис. 6) является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации.

Рис. 6.

При использовании дивизионально-продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.

Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные, или специфические, потребности. Если два или более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (рис. 7). Данный тип организационной структуры находит применение в достаточно специфичных областях, например в сфере образования, где в последнее время наряду с традиционными общеобразовательными программами возникли специальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации и т.д. Примером активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки. Основные группы потребителей, пользующихся их услугами, - индивидуальные клиенты (частные лица), пенсионные фонды, трастовые фирмы, международные финансовые организации. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для торговых фирм, торгующих оптом и в розницу.

Рис. 7.

Если деятельность предприятия охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной организационная структура по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений (рис. 8). Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь предприятия с клиентами, а также связь между его подразделениями.

Рис. 8.

Хорошо знакомым примером региональных организационных структур могут служить сбытовые подразделения крупных предприятий. Среди них зачастую можно встретить подразделения, деятельность которых охватывает весьма обширные географические зоны, которые, в свою очередь, делятся на более мелкие подразделения, поделенные на еще более мелкие блоки.

Данная концепция широко применяется в автомобилестроении. Подразделения по сборке автомобилей концерна Дженерал Моторс разбросаны по всему миру. В последние годы во многих городах России собирают автомобили марок Тойота, Дэу, Форд. ВАЗ имеет также сборочные подразделения в некоторых регионах России.

Преимущества и недостатки

Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель - обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды.

Продуктовая структура позволяет легко справиться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей. Региональная структура позволяет более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, то она дает возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых предприятие более всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов предприятия и достижения его целей.

Дивизиональная структура существенно ускоряет реакцию предприятия на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения рассматриваются как центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

Дивизиональные структуры основаны на выделении крупных производственно-хозяйственных подразделений с предоставлением оперативно-производственной самостоятельности и перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие отделения.

Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов:

• дивизионально-продуктивные структуры;
• организационные структуры, ориентированные на потребителя;
• дивизионально-региональные структуры.

Дивизиональная структура управления представлена на рисунке 6.4 :

Рис. 6.4.

Преимущества дивизиональной структуры управления:

1. Оперативное реагирование на изменение внешних условий деятельности.
2. Сближение того, кто принимает решение с тем, кто его реализует.
3. Хорошие условия для роста менеджеров.
4. Высокая степень координации управленческой деятельности в рамках одного дивизиона.
5. Более тесная связь производителя с потребителями.
6. "Центры ответственности" более эффективно работают над вопросами повышения прибыли.

Недостатки дивизиональной структуры:

1. Наличие внутренней конкуренции за ресурсы и персонал.
2. Сложность разделения накладных расходов и подсчета себестоимости.
3. Трудность согласования интересов различных дивизионов.
4. Волокита и перегруженность из-за большого количества вертикальных связей.
5. Дублирование функций на различных уровнях управления.
6. В отделениях сохраняется линейная структура управления.
7. Отдаленность центрального аппарата от конкретных сфер деятельности организации, а, следовательно, это ведет к росту численности персонала и прочим проблемам, связанным со служебными злоупотреблениями.

Матричная организационная структура

Основу матричной структуры образует линейно- функциональная структура , дополненная структурами программного управления. Помимо руководителя организации определяется руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации.

Матричные структуры весьма многообразны: управление по проекту, временные целевые группы и постоянные комплексные группы. Временные целевые группы активно применяются малыми предприятиями, в основе которых - венчурный бизнес.

Элементы матричной организации, а в отдельных случаях матричная департаментация в целом были применены в электронной промышленности и других областях с так называемой высокой технологией.

Для реализации конкретного проекта создается автономная структура, которая аналогична одному из элементов дивизиональной структуры

Матричная структура представлена на рисунке 6.5 :

Преимуществами матричной структуры являются:

1. Интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ.
2. Получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов.
3. Значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата.
4. Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности.
5. Сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень.
6. Усиление личной ответственности конкретного руководителя.
7. Достижение большей гибкости и координации работ.
8. Преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Недостатками матричной системы управления являются:

1. Сложность матричной структуры для практической реализации.
2. Структура сложна, громоздка и дорога во внедрении и в эксплуатации.
3. Она является трудной формой организации;
4. В связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия.
5. Наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между элементами.
6. Для этой структуры характерна борьба за власть.
7. Чрезмерные накладные расходы в связи с содержанием большего количества руководителей.
8. Возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
9. Наблюдается частичное дублирование функций;
10. Несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений.

Совокупность самостоятельных подразделений (предприятий), входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы.

При территориальном подходе к построению структуры такой организации , каждое из входящих в нее подразделений (предприятий) специализируется на производстве полного набора продукции и услуг для нужд данного региона. Это позволяет сэкономить средства за счет сосредоточения в одном месте коммерческих операций, лучше учитывать местные условия, поддерживать личные контакты.

При продуктовом подходе к формированию структуры организации , каждое из входящих в нее подразделений сосредоточено на выпуске какого-то одного вида продукции или услуг для всех групп потребителей, проживающих на территории, где действует данная фирма. За счет специализации производства удается значительно повысить его качество и эффективность, сориентировать на реальные потребности рынка.

Рыночный подход к формированию организационной структуры состоит в том, что каждое подразделение выпускает продукцию или оказывает услуги, ориентируясь на определенную группу покупателей, в совокупности образующих рынок.

Наконец, инновационный подход предполагает создание в рамках организации специальных центров, занимающихся разработкой, освоением и развертыванием производства новых видов продуктов и услуг. Получается, что, пока одни подразделения выпускают пользующуюся в настоящий момент спросом продукцию, другие уже готовят ей замену (проектируют, налаживают выпуск). Это сообщает организации дополнительную конкурентоспособность и устойчивость.

Таким образом, область применения дивизиональной структуры управления:

• Многопрофильные предприятия;
• Предприятия, расположенные в различных регионах;
• Предприятия, осуществляющие сложные инновационные процессы.

Подразделения, образующие дивизиональную структуру, объединены между собой, а также с общим центром производственными, финансовыми и административными связями.

Производственные связи могут быть как технологическими, так и продуктовыми. Технологические основываются на том, что каждое подразделение выполняет лишь отдельные операции в цепочке изготовления конечного изделия. Их деятельность не воплощается в законченном продукте, имеющем самостоятельное значение. Продуктовые связи предполагают, что имеет место обмен законченными изделиями, которые предназначены для использования не только внутри организации, но и на стороне.

В рамках административных связей руководство организации доводит до подразделений обязательные для исполнения решения, направленные на достижение конкретных результатов, задает цели и основные стандарты их деятельности, контролирует их выполнение.

Финансовые связи реализуются либо через формирование внутри организации и последующее перераспределение между ее подразделениями централизованного фонда денежных средств, либо через финансовый контроль за их деятельностью. Последний отслеживает правильность расходования денег, своевременность их поступления и пр.

Специфические задачи менеджмента при дивизиональной структуре управления:

• Обоснование критериев, выделение проектов и продуктовых групп;
• Тщательный подбор руководителей подразделений;
• Обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;
• Предотвращение внутри фирменной концепции между продуктовыми группами;
• Предотвращение сепаратистского автономного развития продуктовых групп;
• Приоритет линейных руководителей над специалистами.

Схема "Дивизиональная структура управления" :

Дивизиональная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки :

Дивизиональная структура управления представляет собой структуру, которая основывается на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений, а также уровней управления, которые им соответствуют, с предоставлением таким подразделениям полной самостоятельности в проведении операций. Помимо этого, подразделения переносятся на этот уровень ответственности для того, чтобы увеличивать прибыль.

Особенности структуры

На сегодняшний день дивизиональная структура управления считается наиболее совершенной разновидностью современных организационных структур, которые преследуют иерархическую систему работы. Такие структуры характеризуются тем, что руководители отличаются полной ответственностью за результаты деятельности тех подразделений, которые они возглавляют. В связи с этим самое важное место в компании, которой используется дивизиональная структура управления, занимает не тот человек, который руководит функциональным подразделением, а те люди, которые курируют отделения производства.

Какие бывают виды?

Структуризация компании по отдельным дивизионам осуществляется по одному из трех основных принципов. В частности, по продуктовому принципу осуществляется с учетом особенностей выпускаемой товарной продукции или же услуг, в зависимости от ориентации на того или иного потребителя, а также по региональному принципу в зависимости от того, какую именно территорию обслуживает данная компания.

В связи с этим существует три основных вида, на которые подразделяется дивизиональная структура управления:

• Дивизионально-продуктивная.
• Организационная.
• Дивизионально-региональная.

Дивизионально-продуктивная

Такая дивизиональная структура управления предприятием предусматривает передачу всех полномочий специалистов, связанных с руководством сферой производства и сбыта определенной товарной продукции или же услуги конкретно одному человеку, который становится ответственным за всю линейку продукции. Все остальные руководители функциональных служб уже, в свою очередь, будут предоставлять детальную отчетность перед управляющим по данному продукту.

Компании, в которых используется такая структура, смогут быстрее реагировать на какие-либо корректировки в условиях конкуренции, а также внедрении новых технологий и изменении покупательского спроса. Работа по производству того или иного товара курируется одним человеком, в связи с чем обеспечивается улучшение координации работы всех сотрудников.

Возможным недостатком такой структуры является то, что присутствует большее количество затрат, так как одни и те же виды работ используются для разных видов продукции. В каждом отдельном продуктовом отделении формируются собственные функциональные дивизионы.

Организационная

Дивизиональная организационная структура управления, которая ориентирована непосредственно на клиента, предусматривает группировку подразделения вокруг определенных групп клиентов. Целью данной структуры является полноценное удовлетворение потребностей со стороны конкретных потребителей так же идеально, как это делает компания, которая обслуживает только одну группу людей.

Таким образом, дивизиональная организационная структура управления предусматривает максимальную эффективность и индивидуальный подход к каждому отдельному клиенту для достижения предельно высокого результата и развития прибыльности компании.

Дивизионально-региональная

Если деятельность компании распространяется на несколько регионов, но при этом в каждом из них нужно использовать индивидуальную стратегию, то в таком случае лучше всего, чтобы использовать дивизиональная структура, которая основывается на территориальном принципе.

Когда используется такая дивизиональная структура управления организации, все сотрудники в определенном регионе подчиняются одному руководителю, который уже несет, в свою очередь, непосредственную ответственность перед высшим руководящим составом компании. Такая структура позволяет значительно упростить решение различных проблем, которые могут быть связаны с местными обычаями, особенностями действующего законодательства и, конечно же, социально-экономической среды. Территориальное деление позволяет подготовить также управленческий персонал отделений непосредственно на месте работы.

Конкретные структуры

Есть несколько конкретных технологий, которые активно используются компаниями на действующем рынке, при этом своими преимуществами и недостатками отличается каждая отдельная дивизиональная структура управления. Пример таких структур вы увидите далее, рекомендуется ознакомиться со всеми и выбрать наиболее оптимальную для себя в соответствии с потребностями и особенностями работы компании.

Глобально-ориентированная продуктовая структура

Такая структура основывается на дивизиональной структуре, в которой подразделения распределяются по продуктовому признаку, и при этом каждое из них по отдельности функционирует на всем мировом рынке. Использование такой структуры является достаточно распространенным явлением среди компаний с сильно диверсифицированной продукцией, то есть теми товарами, которые значительно различаются между собой по используемой технологии производства, технологиям маркетинга, а также каналам реализации и еще целому ряду других признаков.

В первую очередь такая дивизионально-функциональная структура управления используется в тех компаниях, для которых различия между несколькими выпускаемыми продуктами являются более важными по сравнению с различиями между разнообразными территориями, в которых осуществляется реализация данной продукции. Такой вид структур обеспечивает более эффективную международную ориентацию компании, но в то же время для него является характерной более низкая координация между отдельными подразделениями, а также увеличение дублирования их деятельности. Таким образом, здесь есть преимущества и недостатки дивизиональной структуры управления, поэтому ее использование может осуществляться далеко не во всех ситуациях.

Глобально-ориентированная региональная структура

В данном случае также используется в качестве основы дивизиональная структура, но в то же время присутствует географический принцип построения. При этом стоит отметить, что в данном случае национальный рынок рассматривается руководством в качестве одного из региональных подразделений. Наиболее актуальным является использование данного формата структур со стороны тех компаний, для которых уже более важны именно региональные различия между клиентами, чем различия в выпускаемой продукции. В преимущественном большинстве случаев использование таких систем встречается в сферах, в которых технологически медленно изменяется продукция, таких как автомобильное производство, нефтепродукты и множестве других.

К преимуществам, которыми отличается такая система, можно отнести то, что здесь присутствует максимально тесная взаимосвязь между несколькими географическими регионами, а также достигается максимально возможная координация деятельности в их рамках. Недостатками же является довольно слабая координация работы отдельных подразделений, а также дублирование работы.

Смешанная структура

В такой системе, параллельно с акцентом на какой-то определенный продукт, добавляются также связи функционального и территориального типа. Такой формат структур появился в связи с тем, что каждая отдельная из вышеперечисленных структур имеет как свои преимущества, так и недостатки, которые значительно ограничивали возможности их применения, и не существует такой дивизиональный тип структуры управления, который можно было бы назвать идеальным. Организационная структура должна выстраиваться в полном соответствии с конкретными условиями работы компании. Такие условия у достаточно крупных объектов являются довольно сложными и разнообразными. Им не может соответствовать ни одна организационная структура, выполненная в первоначальном виде.

В последнее время использование смешанной системы является достаточно распространенным явлением в различных компаниях, которые функционируют на территории США.

В чем преимущества и недостатки всех таких систем?

Учитывая всю изложенную выше информацию, можно выделить следующие минусы и достоинства дивизиональной структуры управления.

Преимущества

• Применение дивизиональных структур предоставляет компании возможность уделить внимание конкретному продукту, потребителю или же отдельному географическому региону в таком же количестве, какое уделяет специализированная компания, работающая только в каком-то определенном направлении. Таким образом, достигается максимально быстрая реакция на какие-либо изменения, которые возникают во внешней среде, а также обеспечивается предельно быстрая адаптация к изменению тех или иных условий.
• Данный формат структуры управления предоставляет возможность сориентироваться на достижении конечных результатов деятельности компании, включая производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей конкретного потребителя, а также насыщение товарами определенного регионального рынка. Помимо всего прочего, такая структура упрощает управление, то есть руководителям высшего звена становится гораздо проще работать.
• Оперативное управление полностью отделяется от стратегического, вследствие чего представители высшего руководящего состава компании начинают концентрироваться на управлении и стратегическом планировании.
• Ответственность за прибыль переносится всецело на уровень отдельных дивизионов, а также обеспечивается децентрализация принятия каких-либо управленческих решений, которые требуют срочности. Таким образом, руководство начинает больше сближаться с проблемами рынка, а также значительно улучшается коммуникация.
• Существенно развивается широта мышления, а также гибкость восприятия и предприимчивость со стороны руководителей каждого отделения.

Недостатки

• Линейно-дивизиональная структура управления значительно увеличила рост иерархичности. Другими словами, появилось требование о формировании промежуточных уровней менеджмента, чтобы координировать работу отдельных групп сотрудников.
• Цели каждого конкретного отделения могут быть противопоставлены общим целям развития компании, то есть когда интересы верхних и нижних руководителей в иерархии начинают несовпадать.
• Могут проявляться в процессе работы различные конфликты между отделениями, к примеру, когда будет проявляться дефицит ключевых ресурсов, которые распределяются централизованно. Помимо этого, присутствует также не самая высокая координация деятельности отделений, разобщенность штабных служб и, соответственно, ослабление горизонтальных связей.
• В большинстве случаев встречается далеко не самое эффективное применение ресурсов, но при этом полностью отсутствует возможность использовать их полноценно, так как ресурсы полностью закрепляются за каким-то определенным подразделением. Вместе с этим также увеличивается количество трат на то, чтобы содержать управленческий аппарат, потому что одни и те же функции дублируются в подразделениях, и, следовательно, увеличивается также численность персонала.
• Далеко не так просто контролировать весь процесс сверху донизу, так как используется многоуровневая иерархия и в границах самих подразделений. Помимо этого, в них могут проявляться все недостатки, которые имеют линейная, функциональная, матричная, дивизиональная структуры управления.
• Может проявляться ограниченность в профессиональном развитии со стороны специалистов подразделений, потому что их коллективы являются не такими большими, как это наблюдается в случае с использованием линейно-функциональной структуры на уровне различных компаний.

Что выбрать?

В качестве наиболее развитых дивизиональных структур управления на сегодняшний день можно выделить те системы, которые основываются на использовании стратегических единиц бизнеса. Использование такой структуры часто встречается в компаниях, у которых есть большое количество самостоятельных подразделений, являющихся достаточно близкими друг к другу по профилю деятельности. В данном случае для того, чтобы скоординировать их между собой, используются специализированные промежуточные управленческие органы, которые размещаются между высшим руководством и отделениями.