В настоящее время неизмеримо возросла роль культуры управления, культуры взаимоотношений людей в процессе служебной деятельности, поэтому особые требования предъявляются к взаимоотношениям руководителя и подчиненного.
Обычно руководитель - ключевая фигура в коллективе.
От того, как он ведет себя с людьми, каким образом и во что он вмешивается (либо не вмешивается), что он делает для своих подчиненных, зависит очень многое. Как видим, поведение руководителей оказывает основное влияние на принятие неэтичных решений служащими. Таким образом, ведя себя этично, руководитель может заметно влиять на этику поведения своих подчиненных.Быть хорошим руководителем, как считают специалисты, - это прежде всего иметь хорошие отношения с подчиненными. При хорошем руководстве становится интересной и работа подчиненных. При плохом руководителе подчиненные отбывают оплачиваемую трудовую повинность.
В рабочем коллективе важен и нужен каждый человек - от уборщицы до директора, поэтому ко всем надо относиться с одинаковым уважением и тактом.
Руководитель должен располагать к себе подчиненных, так как именно от эффективности их работы, от качества исполнения ими его заданий зависит благополучие не только производства (фирмы), но и его личное благополучие. Руководитель не может сам делать всю работу на фирме. Не случайно одно из определений менеджмента - это выполнение работы чужими руками. От того, как подчиненные будут относиться к своему менеджеру, зависит их отношение к работе.
Руководитель не должен считать себя специалистом во всех вопросах, решаемых коллективом. Пост, который занимает руководитель, механически не делает его более компетентным во всех вопросах, чем его подчиненные. Руководитель может не знать досконально каких-то вопросов, решаемых предприятием, да и не должен. Зачем тогда ему заместители по направлениям и специалисты?
Руководитель, не компетентный в каких-либо специальных вопросах, не должен стесняться того, что знает меньше подчиненного. Обратившись к подчиненному с такими примерно словами: “В этом вопросе вы более компетентны, чем я, каково ваше мнение?”, - руководитель, с вниманием относящийся к квалифицированным мнениям подчиненных, обеспечивает себе хороший деловой контакт с ними, приобретает репутацию человека, лишенного зазнайства и чванливости.
Важно научиться не отметать чужие взгляды лишь потому, что они чужие.
Корректность, выдержка необходимы для успеха в деле и для создания деловой атмосферы в коллективе. Руководителю следует относиться ко всем сотрудникам ровно и выдержанно вне зависимости от личных симпатий и антипатий, установить порядок, когда любой сотрудник в достаточно короткий срок сможет встретиться с ним и обсудить любой вопрос.
Руководитель обязан принимать решения, требовать их выполнения от подчиненных. Руководитель только в том случае сможет наладить работу сотрудников, если будет систематически требовать от них выполнения их задач. Попустительство в этом вопросе приводит к безответственности, расхлябанности, волоките, что дезорганизует всю работу в коллективе. В то же время руководитель должен нести ответственность за принятое решение, т. е. не перекладывать ответственность за принятие нужного решения на подчиненных.
Служебный этикет обязывает руководителя уметь организовать дело так, чтобы служебные обязанности подчиненных были четко разграничены и каждый был ответственен за порученный участок работы.
Доверие к человеку следует сочетать со строгим контролем исполнения порученных заданий, должностных обязанностей.
Кроме того, отсутствие контроля зачастую оценивается подчиненными как отсутствие интереса к их работе или ее ненужность для предприятия. Кому же захочется делать ненужную работу?
Если менеджер совершил ошибку, как быть в этом случае? Признать ошибочность своей точки зрения, позиции или сделать вид, что ничего не произошло, умолчать? Мудрее и принципиальнее - признать ошибку. Умение признавать ошибку перед людьми - это качество сильного и умного руководителя, который много знает, умеет, но - ничто человеческое ему не чуждо - он может ошибаться. В беседах со служащими различных коммерческих структур неоднократно приходилось слышать, что умение руководителя признавать свои ошибки только прибавляет ему авторитет.
Менеджер не должен допускать раздражительности, грубости и равнодушия к людям. Это унижает человека, отражается на отношении к делу, эффективности труда.
Допущенная менеджером грубость или резкость подавляет человека, лишает интереса к работе, способности творчески мыслить.
Обратите внимание на то, что крайне невежливо не слушать с полным вниманием говорящего и не давать надлежащих ответов или отходить в сторону и развлекаться чем-то другим в то время, когда вам говорят. Есть много людей, которые вместо того, чтобы смотреть на говорящего, смотрят в потолок или на какое-либо другое место комнаты или же чертят на бумаге и т. п. Попытка делать одновременно несколько дел - вредная привычка, ибо отвлекает от процесса слушания: человек быстро устает, теряет нить рассуждения и начинает думать о чем-то другом.
Люди, поступающие таким образом, как бы заявляют этим, что каждый самый незначительный предмет заслуживает большего внимания, чем сообщение говорящего, да и он сам. Можно себе представить, какое сильное негодование и даже ненависть может возбудить подобное обращение в сердце человека, у которого есть хоть капля самолюбия.
Менеджер должен оберегать авторитет подчиненных. Умный руководитель не будет приписывать себе заслуги подчиненных. Руководитель, который положительно относится только к своим служебным успехам, который не способен по достоинству оценить достижения подчиненных и показать их в коллективе, доказывает своим поведением, что он плохой руководитель. Наоборот, чем больше руководитель показывает заслуги подчиненных, тем лучше он как руководитель коллектива: именно он хорошо подобрал работников.
Если вы начальник, обращайтесь с подчиненными как с подчиненными, а не как с маленькими детьми, которым нужно неоднократно повторять, как и когда нужно выполнить поручение.
Чувство юмора может сделать вашу беседу по-настоящему интересной и содержательной. Но шутить следует осторожно, соблюдая чувство меры. Шутка не должна быть оскорбительной ни для кого.
С людьми старшими по возрасту неприлично позволять себе шутки, так как это может быть воспринято нарушением должного к ним уважения и почтения. Вышестоящие лица не должны позволять себе шуток со своими подчиненными, так как подчиненные вряд ли смогут ответить тем же. Людей, издевающихся или насмехающихся над другими, всегда избегают, им редко кто симпатизируют. За насмешками чаще всего прячут свое скудоумие и недостаток воспитания. Если тонкая и к месту произнесенная шутка есть признак ума, то грубая и злая насмешка свидетельствует об обратном.
Руководителю следует быть непримиримым к лести. Нет лучшего способа усыпить бдительность человека, чем лесть, так как иногда трудно отличить, где лесть, а где проявление действительного уважения. Руководитель должен пресекать любое восхваление его достоинств.
Лесть и подхалимство - едва ли не самая трудноизлечимая болезнь, создающая немало проблем в корпоративной культуре. Из-за подхалимов портится психологическая обстановка в коллективе; система, при которой растут наиболее способные и трудолюбивые, начинает стремительно разрушаться, а счастливые руководители напрочь утрачивают способность к самокритике.
Причем некоторые из завороженных подчиненными-под- халимами руководителей нередко и не подозревают, что ими попросту манипулируют, а тем временем льстивые персонажи успешно и без лишних проволочек продвигаются по карьерной лестнице.
Редкий руководитель умеет распознать лесть и не выделять подхалима. Так, например, Стенли Херст, руководитель агентства по подбору руководящих кадров, вспоминает, что у него был один сотрудник, который не мог нахвалиться своим руководителем. Причем делал это вслух и изливал свои восторги непосредственно любимому начальнику.
Подхалим получал повышение по службе в обход других сотрудников, для него создавались исключительные условия, ему выплачивались более солидные бонусы, чем остальным, - ив коллективе к нему стали относиться с презрением. В конце концов пострадала и работа.
Причем любопытно, что Херст попался на удочку, хотя прекрасно знал, что такое явление существует, и сам испытывал отвращение, глядя, как на лесть подхалимов клюют другие.
Опирайтесь на самостоятельных, крепких людей. Избегайте подхалимов, “ватных” людей, не имеющих своего суждения. Ваша опора - самостоятельные, крепкие люди, которые создают здоровый психологический климат в вашей команде и помогают вам руководить. Советуйтесь с людьми, желающими вам помочь, - и вы победите в любой ситуации.
Руководитель не должен без особой необходимости отдавать распоряжения “через голову” нижеследующего руководителя, подрывая его авторитет.
Некоторые руководители позволяют себе употреблять крепкие выражения в присутствии подчиненного и в разговоре с ним. К сожалению, не все современные руководители получили хорошее воспитание. Многих из них это совсем не тяготит, наоборот: ненормативная лексика, по их мнению, является признаком власти. Перевоспитывать шефа нельзя - дело гиблое, главное для подчиненного не опускаться до этого уровня самому.
Необходимо использовать оценивание в работе менеджера первичного коллектива. К сожалению, достаточно часто приходится сталкиваться с установкой на отрицательное оценивание. Такая оценка базируется на мнении, что похвала может отрицательно повлиять на человека. Конечно, такие случаи могут иметь место. Но часто они встречаются не потому, что мы не скупимся на похвалу, а потому что не умеем правильно пользоваться этой формой поощрения. Секрет состоит в том, чтобы хвалить всегда и только за успехи, достигнутые лично работником.
И все же похвала, комплимент, позитивный отклик на работу подчиненного - очень мощные средства воздействия, которые вызывают целый спектр ответных реакций - от признательности до повышения лояльности и стремления к улучшению работы.
Похвала (положительная оценка работника и результатов его деятельности) должна следовать за любыми достойными действиями исполнителей, способствующими достижению целей организации. Чем больше позитивного будет отмечать руководитель в работе сотрудников, тем больше вероятность того, что они будут вникать в проблемы и помогать с ними справиться. Похвала, как считают специалисты, является одним из самых эффективных инструментов обратной связи между руководителями и подчиненными. Важно только уметь выбрать ее подходящее содержание и форму. Она может быть прямой - искренней, дружелюбной, доверительной; может быть и косвенной, в виде проявления неподдельного интереса к личности работника, его заботам и нуждам.
Как сказал один из классиков: “Странное существо человек - назовут дураком, и он огорчится, а ведь его не побили; похвалят - он радуется, а ведь рубля не дали...” Несмотря на нашу сегодняшнюю толстокожесть, мы чутки к слову окружающих, нуждаемся в одобрении своей деятельности, похвале, в моральной поддержке. И доброе слово - нечто неосязаемое, эфемерное - оказывается вдруг мощным фактором сложившихся или завязывающихся взаимоотношений.
Подсчитано, что производительность труда от хорошего настроения улучшается на 20~25%. Зато конфликтная атмосфера отнимает более 15% рабочего времени.
Психологи утверждают, что наша “душа” должна получать достаточно много положительных эмоций в виде добрых слов. “О, - говорите вы коллеге по работе, - какой у вас чудесный галстук. У вас прекрасный вкус!” Позже: “Как здорово вы работаете - справка написана быстро и толково”. Или: “Для меня ваше мнение очень ценно. Как вы думаете о...”
Но, согласитесь, гораздо чаще говорят иначе: “Быстро сделано”, “А ну-ка подскажите мне”. В этом случае эффект будет другим.
Одобрение, моральная и психологическая поддержка могут выражаться и без слов. Теплый взгляд, сердечная улыбка. Разве они их не заменяют? Но даже и на это мы не расщедриваемся.
Особенно важно не забывать о добрых словах в обращении с сотрудниками-женщинами. Рекомендуем в каждое распоряжение, отдаваемое подчиненной-женщине, вносить оттенок личной просьбы. И будьте уверены, поручение, данное таким образом, будет исполнено лучше, чем приказ.
Иногда можно услышать, что, мол, работа есть работа и “нежности” здесь ни к чему. Но в таком случае и желаемой отдачи вы не получите.
Похвала - наиболее утонченная и эффективная форма управления. В результате ее люди всегда будут стремиться делать лучше. Отсутствие похвалы, особенно за хорошую работу, или незаслуженная, неискренняя похвала (которая может восприниматься как насмешка) демотивируют, поэтому для повышения ее действенности желательно иметь объективные критерии. К похвале предъявляются следующие требования: дозированность, последовательность, регулярность, контрастность.
Похвала является эффективной мотивацией. Однако чтобы похвала работала, она должна быть приятной для сотрудника. В противном случае все бесполезно. В процессе работы мною замечено, что большинство людей хвалить не умеют. А неуклюжая похвала вызывает довольно настороженную реакцию.
Однако говорить подчиненным приятное надо уметь. Прежде чем поблагодарить или сделать комплимент, следует сначала учесть несколько моментов:
склад личности человека, которому комплимент адресован;
оптимальную форму, в которую следует облечь подобный комплимент или поощрение;
цель, которую хочет достичь руководитель, поощряя этого сотрудника;
характер поощрения - важно, чтобы оно было сделано не формально и не банально;
обстановку, в которой сотруднику было бы приятнее всего услышать похвалу.
Кроме того, следует помнить, что всякое поощрение должно быть своевременным: хвалить работу, сделанную год назад, конечно, можно, но вряд ли целесообразно.
Похвала должна быть дозированной, ибо при слишком частом использовании этого метода его действенность ослабляется.
Один из наиболее сильных мотивирующих факторов (часто более мощный, чем деньги) - это “признание”. То есть любая форма благодарности за хорошо выполненную работу. Менеджеры часто не осознают необходимости и эффективности этой формы мотивации. Один из американских менеджеров около года проработал в Москве менеджером строительной компании. Он отметил, что руководство фирмы никогда не благодарило сотрудников за качественную работу или за окончание очередного цикла в срок. У него сложились прекрасные отношения именно потому, что он не уставал отмечать достижения рабочих каждый день. Больше никто из менеджеров этого не делал. На его участке рабочие готовы были оставаться дольше и работать особенно тщательно, хотя денег им за это никто не предлагал. Это очень просто и удивительно эффективно. Те менеджеры, которые не умеют благодарить людей за работу в естественной и непринужденной форме, должны выучить это как урок или освоить как навык.
Самый простой уровень освоения этого искусства - научиться выражать благодарность людям, которые сделали чуть больше или лучше того, что от них ожидалось. Вы можете пригласить сотрудника к себе в кабинет и просто поблагодарить его, не обсуждая при этом никаких других вопросов.
Доброе настроение - основа гарантии успеха. И важно поддерживать это настроение в себе и в других. Нужно иногда сказать доброе слово и в собственный адрес. Такое самости- му лирование особенно важно, если работа связана с нервными перегрузками, утомлением или если она однообразна. При самостимулировании меньше чувствуется усталость и улучшается настроение.
Можно себя и поощрить, поддерживая тем самым состояние душевного удовлетворения и равновесия. Психологи советуют с этой целью делать себе подарки - галстук, книгу, прогулку после работы. Полезно чаще улыбаться. Улыбка - стимулятор бодрости и активности.
Основное условие эффективного поощрения - его нестандартность. Похвала должна звучать искренне. Для этого, как уже отмечалось, надо непременно учитывать то, кому она адресована. Человека застенчивого публичная похвала, из-за которой он оказывается в центре внимания, может смутить. Напротив, тем, кто стремится к общественному признанию, будет недостаточно, если начальник похвалит их работу в приватной беседе. Педантов, которые стремятся к тому, чтобы любая положительная оценка их деятельности была должным образом зафиксирована, может не устроить устная похвала. Лучшим поощрением сотрудников, ориентированных на результат, могут стать не слова, а новое, более ответственное задание.
Практика показывает, что работников, склонных к переоценке собственной личности, следует поощрять очень осторожно, иначе они нередко начинают переоценивать свои силы и способности, у них может развиться зазнайство и самомнение. При неумеренной похвале работники начинают рассматривать хорошую работу и примерное поведение как заслугу, а не как свой долг, обязанность.
На первом этапе формирования коллектива, когда в нем еще не сформировалось общественное мнение, нецелесообразно поощрять отдельных работников. Иначе вероятны раздоры и конфликты в коллективе. На первом этапе следует стремиться поощрять прежде всего весь коллектив. А вот когда в коллективе появляется общественное мнение, возникает возможность и целесообразность поощрять отдельных исполнителей.
Похвала всегда воспринимается лучше критики, но последняя также бывает необходима. Нужно иметь в виду, что критика подчиненных лучше, чем полное отсутствие внимания к ним.
Правила конструктивной критики
Служебный этикет требует соблюдения этических норм в ситуации психологически не очень приятной для менеджера: подчиненному необходимо сказать о недостатках в работе.
Воспитанный руководитель, вызвав к себе подчиненного, не будет начинать разговор с упреков, пока не выяснит все обстоятельства дела, пока не выслушает объяснений. Оценка действий подчиненного может быть резкой по существу, но форма должна быть корректной, свидетельствующей об умении руководителя держать себя в рамках общепринятых приличий в любых ситуациях.
Будущему менеджеру следует знать, что в служебных отношениях важна тактичность - чувство меры, умение ощущать границу, за которой в результате слов или действий возникает незаслуженная обида. Если заслуженное замечание облекается в обидную форму, внимание подчиненного отвлекается от содержания замечания. Подчиненный, будучи задет, неспособен воспринять то разумное, что содержится в высказывании руководителя.
Огромное значение имеет тон критики - спокойный, доказательный или озлобленный, с резкими словами и без веских оснований. В первом случае критика будет воспринята (во всяком случае, присутствующими) как желание помочь, во втором - как неуважение или даже оскорбление, и может вызвать такую же ответную реакцию.
Критиковать своих подчиненных следует умело и осторожно, не унижая их достоинство, не придираясь, без грубостей, ведущих к напряженности.
К правилам конструктивной критики относится:
недопустимость критики без нужды;
конфиденциальность;
доброжелательность (создается путем ослабления обвинительного акцента; внесения элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания ему, самокритики);
высказывание замечаний иносказательно, в косвенной форме;
аргументированность, исключение общих выражений;
подчеркивание возможности устранения недостатков и демонстрация готовности прийти на помощь;
недопустимость критики опытного сотрудника, который может исправить ошибку сам (лучше дать такую возможность, оказать помощь, тактично предотвратить оправдания, попытки скрыть промах).
Критиковать будут и менеджера. Не следует преследовать критикующих. Если вас несправедливо критикуют, объясните и докажите, что человек не имеет полной информации. А за конструктивную критику снизу, помогающую избежать ошибок и упущений, будьте благодарны, даже если подчиненные и задевают вашу личность.
Критика эффективна только в том случае, если люди готовы ее воспринять, осознать и изменить свое поведение в лучшую сторону. Нужно иметь в виду, что при критике вступает в силу социально-психологический закон “охраны территории”, в соответствии с которым люди с удвоенной силой защищают свои позиции.
Поэтому любая критика “в лоб” бесполезна; высказываться следует косвенно, с элементами самокритики, одновременно призывая к совместным действиям по улучшению ситуации.
Однако наряду с конструктивной критикой иногда имеет место псевдокритика, которую руководителю необходимо избегать самому и пресекать, если она последует со стороны других. Выделяют следующие разновидности псевдокритики. 1.
Критика для сведения личных счетов. Сгущаются краски с целью опорочить человека за прежние обиды. Является самой тенденциозной и необъективной ее разновидностью и применяется как завуалированный способ опорочить неугодных лиц путем поиска у них недостатков и их гиперболизации. 2.
Критика как средство сохранения или улучшения своего положения. Обычно она не связана с личной неприязнью,
а лишь с желанием выделиться, но от этого не становится менее безнравственной и недопустимой. 3.
Критика как стиль работы. Как правило, она обусловлена характером критикующего или отголоском авторитарного стиля руководства. Такая критика ради критики вредна, ибо деморализует критикуемого и бьет бумерангом по критикующему. 4.
Формальная “протокольная”, ни к чему не обязывающая критика, используемая в основном на собраниях и совещаниях. 5.
Показная критика. Создает в воспитательных целях иллюзию принципиальности и нетерпимости к недостаткам. Обычно применяется в присутствии вышестоящего руководителя в качестве хорошей ширмы для подстраховки на будущее. 6.
Организованная, дозволенная критика, как правило, инспирируется высшим руководством в свой адрес с целью укрепления своих позиций и создания образа демократа. 7.
Критика-упреждение применяется в основном в спорах с целью “выбить из рук соперника оружие”. 8.
Критика с целью перестраховки. Используется как средство завуалировать свою собственную нерешительность, боязнь взять ответственность на себя. Такая критика используется подчиненным с тем, чтобы при неблагоприятном повороте ситуации в будущем иметь основания заявить: “Ведь я вас предупреждал”. 9.
Критика с целью получения эмоционального заряда. Есть люди, которые периодически испытывают потребность в эмоциональной встряске и чувствуют себя лучше после того, как поговорят на повышенных тонах, доведут себя и окружающих до определенного эмоционального накала. С этой целью они могут прибегать к критике, особенно если ее объект легко поддается эмоциональному воздействию. Всеми способами пытайтесь оградить себя от контактов с такими людьми.
Если вам предстоит сделать выговор подчиненному, предлагаем использовать “технику разговора-наказания”16, предложенную А. Панасюком.
Менеджер должен в этом случае действовать так, чтобы подчиненный принял его позицию как по отношению к данному проступку, так и по отношению к мере наказания. Чтобы принял, а не только понял. Поэтому, прежде чем наказать, “приготовьте” эмоциональный фон для принятия ваших слов. Таким фоном являются не отрицательные, а положительные эмоции человека. И только затем приступайте к собственно неприятной для него части разговора (вспомните закон крайних чисел). Начало разговора создает фон для основной его части, или установку, а конец разговора оставляет в памяти отношение к этому разговору.
4-4- + - - - 4-4-4- Динамика эмоционального состояния Рис. 3. Схема разговора-наказания
Цель первой части - подготовить эмоциональный фон подчиненного для принятия им того, что последует во второй части. Эта часть разговора никак не связана с проступком. Конечно, подчиненный знает (или догадывается), зачем его вызвали “на ковер”, и понимает, что ничего хорошего ему этот разговор не сулит. Поэтому он, как правило, с самого начала разговора - в обороне: либо замкнут, либо в агрессивном настрое (попытка все отрицать). Представьте себе, что произойдет с подчиненным, которого вызвали к руководителю “на ковер”, а вы вместо разноса начнете его хвалить. Например, “Иван Иванович, наша фирма видит Ваше старание, ответственное отношение к работе. Вы один из главных специалистов по... вопросу...”. Такое начало будет для него обескураживающим - он-то готов к агрессии с вашей стороны, к “разносу”, поэтому в результате удивления у работника включится внимание, и он будет вас слушать.
Далее вы переходите ко второй части, где вы осуждаете поступок, а не личность работника, при этом ваше лицо должно выражать сопереживание. Однако некоторые руководители делают наиболее распространенную ошибку - обобщение: “Вы, как всегда...”. Делать этого не рекомендуем, так как человеку свойственно соответствовать тем ярлыкам, которые на него навешивают. “Если руководитель говорит, что я, как всегда... зачем тогда стараться?”
После осуждения конкретного поступка, переходите к третьей части по варианту, получившему условное название “валидол”. Можно обратиться к подчиненному с просьбой: “А теперь, Иван Иванович, у меня к Вам будет личная просьба... Если можно, конечно? (Пауза...) Пожалуйста, если можно, на будущее избавьте меня от подобных разговоров... Я ведь знаю, что Вы можете прекрасно работать и без подобных нарушений. Вот в прошлый раз, как мне говорили, Вы же прекрасно...”. То есть в конце разговора-наказания вновь похвалите работника. Следует помнить, что любой разговор должен заканчиваться на положительной ноте.
Нужно научиться позитивно критиковать других людей, не вызывая обид и негодования. Позитивная критика - это большое искусство менеджера. Приведем отдельные формы критики: 1.
Подбадривающая: “Ничего, в следующий раз сделаете лучше, а сейчас не получилось”. 2.
Критика-упрек: “Ну что же вы! Я так на Вас рассчитывал!” Или: “Эх, Вы! Я был о Вас более высокого мнения!” 3.
Критика-надежда: “Надеюсь, в следующий раз Вы сделаете это задание лучше!” 4.
Критика-аналогия: “Раньше, когда я был таким же, как Вы, молодым специалистом, я тоже допустил такую же ошибку. Ну и досталось мне от начальника!” 5.
Критика-похвала: “Работа сделана хорошо, но не для этого случая”. 6.
Критика-озабоченность: “Я очень озабочен сложившимся положением дел, потому что за невыполнение этого задания в срок несет ответственность весь коллектив”. 7.
Критика-сопереживание: “Я хорошо Вас понимаю, вхожу в Ваше положение, но и Вы поймите меня. Ведь дело-то не сделано”. 8.
Критика-сожаление: “Я очень сожалею, но должен отметить, что Ваша работа выполнена некачественно”. 9.
Критика-удивление: “Как?! Неужели Вы еще не сделали эту работу? Не ожидал...” 10.
Критика-смягчение: “Наверное, в том, что произошло, виноваты не только Вы...” 11.
Критика-замечание: “Не так сделали. В следующий раз советуйтесь, если не знаете, как выполнить задание!” 12.
Критика-предупреждение: “Если Вы еще раз допустите брак, пеняйте на себя!” 13.
Критика-требование: “Работу Вам придется переделать!” 14.
Критика-вызов: “Если допустили столько ошибок, то сами и решайте, как выходить из положения”. 15.
Критика-совет: “Я Вам советую не горячиться, подождите, остыньте и завтра с новыми силами проанализируйте, что и как нужно поправить”. 16.
Конструктивная критика: “Работа выполнена неверно. Что конкретно собираетесь предпринять?” Или: “Работа не выполнена. Рассмотрите возможность использования такого- то варианта”. 17.
Критика-опасение: “Я очень опасаюсь, что в следующий раз работа будет выполнена на таком же уровне”. 18.
Критика-покровительство: “Да! Не получилось! Ну ничего, я Вам помогу”. 19.
Хвалебная критика: “Ну как же так? Такой талантливый человек, а работа выполнена на низком уровне”.
Для того чтобы критика сработала, подчиненный, критикуемый руководителем, должен его уважать, ценить его мнение о себе, иметь желание выглядеть в глазах начальника достойно, тогда он стерпит любую форму критики и направит свое недовольство на себя, на свой проступок, а не на руководителя. Если подчиненный относится к руководителю недоброжелательно, подозрительно, то обязательно нужно сочетать критику с позитивными оценками каких-то черт подчиненного: инициативы, добросовестности, исполнительности и т. п.
Руководителю следует учитывать индивидуальность подчиненного, особенности его самооценки, характера, темперамента: одного можно и нужно крепко поругать, иначе до него не дойдет, а к другому можно применить только хвалебную критику.
Критика должна быть аргументированной, основанной на фактах, примерах, расчетах. Она должна быть доброжелательной, желательно щадящей, чтобы она не убивала человека, а побуждала к исправлению недостатков. Критика должна быть конструктивной, т. е. оканчиваться определенными предложениями по устранению недостатков.
Принципы восприятия критики
Практически каждый человек в течение жизни неоднократно сталкивается с необходимостью воспринимать критические замечания в свой адрес. Труднее всего “сохранить свое лицо” под огнем критики. Даже в том случае если критикующий знает и использует соответствующие этические правила, критика воспринимается достаточно болезненно. Это предопределено объективными особенностями человеческой психологии. Специалисты утверждают, что примерно 90% людей не умеют достойно реагировать на критику, замечания и оскорбления.
Если критика направлена лично в ваш адрес, то какой бы горькой она ни была, главное - из любой критики сделать правильный вывод и постараться впредь не допускать высказываний или действий, ее вызывающих.
К критике надо относиться как к неизбежному злу человеческого общения - спокойно и мудро. А можно даже извлечь некоторую пользу, учитывая пословицу: “Никто нас так не учит, как наши враги”. Исходя из этого, следует порекомендовать некоторые правила восприятия критики, пропуская которые через собственное сознание, можно снизить остроту рассматриваемой проблемы.
Всегда следует помнить известные принципы восприятия критики:
если меня критикуют, значит, от меня ожидали большего;
необходимо деловое восприятие критики вне зависимости от того, кто критикует и в какой форме;
центральный принцип восприятия критики - “все, что я делаю, я мог бы делать лучше”;
наиболее ценная критика направлена на несовершенство того, что кажется нормальным;
отсутствие критики - это показатель пренебрежения или неверия в способность ее нормального восприятия;
критика позволяет выяснить отношение критикующего к другой стороне;
необходимо поддержать попытку критикующего конструктивно разобраться в деле, даже если он ошибается.
Соглашаясь со специалистами по деловому общению,
Н. А. Литвинцева считает, что есть только один метод достойно реагировать на критику17. Метод “Согласись или проиграешь”. Суть метода в том, что надо согласиться с тем, что справедливо, а на остальное не реагировать. Например, вам сказали: “Вечно Вы опаздываете”. Достойный ответ: “Да, сегодня я опоздал”. Причем, фраза должна начинаться с “Да”. Критик будет доволен, если мы признаем справедливость его слов, и надолго отстанет с последующими замечаниями в наш адрес. Вы можете просто согласиться с его словами, сделав вид, что решили работать над выявленной им проблемой, а затем оставить все как есть. Наиболее раздражающе действует словесное сопротивление.
Кроме того, в конфликтологии есть метод погашения конфликта, который можно назвать “дайте возможность партнеру выговориться”. В соответствии с этим методом не нужно возражать, например, словами “Не кричите на меня, пожалуйста”, т. е. пытаться перекрыть клапан “кипящего котла”. Лучше использовать детский прием: “Извините, я больше так не буду”. Этот прием безукоризненно срабатывает применительно к агрессивному начальнику, который ожидал возражений с вашей стороны, а такая реакция обезоруживает его гнев. Однако не советуем часто извиняться, если в этом нет особой необходимости. Извиняющийся человек не выглядит уверенным в себе.
“Высший пилотаж” в искусстве реагирования - перевод критики в достоинство. Ответ опять начните с “Да”. В ответ на замечания в свой адрес скажите, например, следующее: “Да, Вы вправе так думать. Если Вы мне делаете замечание, значит, Вы за мной наблюдаете, значит, моя работа вам интересна...”. Или в ответ на замечание: “Вы всегда со мной спорите”. Скажите: “Да, в разговоре с Вами удается докопаться до истины”.
Если вы уверены, что ваши критики абсолютно не правы, вы все равно признаете их право на собственное мнение. Ни вам, ни вашему руководителю не нужно, чтобы его мнение считалось неправильным. Исходите из того, что ваш руководитель и вы - два разных человека, которые смотрят на вещи по-разному.
Кроме того, Н. А. Литвинцева предлагает еще три правила, которые следует соблюдать при любом способе ответа на любой тип критики18.
Считайте слова. Ответ должен быть предельно кратким. Примерно 5 слов и ни одного лишнего, иначе только подольете масла в огонь. Не следует говорить “Да... но”, так как “но” означает “нет” и вызывает очередную волну критики. И краткость нужна именно для того, чтобы не дать критику нового повода для замечаний, чтобы он не мог “зацепиться” за ваши же слова.
Не спешите с ответом. Не следует сразу отвечать на риторические вопросы, такие как эти: “Что Вы себе позволяете?”, “Вы что, с Луны свалились (белены объелись, не с той ноги встали и т. д.)?” На эти коварные вопросы нет достойного ответа. Критик торжествующе сверлит вас взглядом и ждет вашей униженной реакции. Спокойно и доброжелательно спросите: “Вас это действительно интересует?” Установлено, что примерно в 70% случаев критик скажет: “Нет, не интересует”, почувствовав некорректность своего риторического вопроса. Значит, вам не надо ничего отвечать. Но если он скажет: “Да, интересует”, коротко ответьте в соответствии со смыслом вопроса. Например, на вопрос “Вы что, с Луны свалились?”, ответьте “Нет, я землянин”.
А вот к каким результатам пришли профессиональные психологи, исследуя проблему отношения людей к тем, кто их критикует. Эта информация полезна тем, что показывает, какая форма “выдачи” критических замечаний в наименьшей степени травмирует душу критикуемого и сохраняет его нормальное отношение к критикующему. Американские психологи Аронсон и Линдер в 1965 г. поставили следующий опыт. На протяжении семи экспериментальных сеансов “подставные” участники опыта высказывали похвальные или, наоборот, критические замечания по поводу выполнения заданий испытуемыми. В зависимости от инструкций, полученных “подставными лицами”, создавались ситуации четырех типов. От одних людей испытуемые получали на протяжении всех семи сеансов только похвалу; от других - только критику; от третьих - на протяжении первых трех с половиной сеансов только критику, а в течение остального времени только одобрение; от четвертых - наоборот: одобрение в первых трех с половиной сеансах и систематическую критику в трех с половиной последующих. Затем испытуемых попросили, не упоминая о сделанных в их адрес замечаниях, выразить свое отношение к различным участникам эксперимента, оценивавшим их деятельность.
Результаты изумили экспериментаторов. Прежде всего, оказалось, что те “подставные лица”, которые высказывали только критику, “нравились” испытуемым очень мало, но те, кто после одних только похвал принимался их критиковать, правились еще меньше. Люди, все время выражавшие только одобрение, очень нравились испытуемым, но самого большого уважения удостоились те, кто сначала критиковал испытуемых, а потом стал хвалить их.
Как объяснить эти результаты? Отрицательные отзывы вызывают у человека напряжение, а следующие за ними похвалы доставляют облегчение и потому особенно высоко оцениваются. Кроме того, мы просто склонны придавать большее значение суждениям человека, умеющего критиковать, но, главное, способного также оценить по достоинству наши качества.
Хороший руководитель, стремится создать в коллективе атмосферу открытости и свободы общения для того, чтобы подчиненные испытывали потребность делиться с ним информацией и возникающими идеями, чтобы у них возникало желание охотно выполнять его распоряжения и поручения, чтобы они могли проявлять инициативу и самостоятельность, а также чувствовали внимание и уважение к своей личности со стороны руководителя.
Тем не менее общение и взаимодействие руководителя и подчиненных отличается большим многообразием и часто возникают ситуации, когда руководителю требуется оценить тот или иной негативный момент в деятельности или поведении подчиненного, потребовать исправления ситуации. При этом важно помнить, что искусство общения с подчиненными не допускает решения оперативных задач с помощью силы и подавления личности. Насилие в общении вызывает ответное защитное действие, что приводит к нарушению нормальных взаимоотношений, к конфликтной ситуации.
Начинайте разговор с подчиненным о его работе и только потом начинайте разговор о нем самом.
Прежде чем озвучить оценку деятельности подчиненного, используя разнообразные вопросы, подведите его самого к тому, чтобы он оценил себя сам. Если самооценка сотрудника выше, чем его характеристики со стороны руководителя, то последнему стоит разобраться в возникшем противоречии мнений.
Указывая на недостатки в работе подчиненного, руководитель должен обращать внимание на целостную характеристику его деятельности. Особенно оскорбительна для человека отрицательная оценка его деятельности. Поэтому тактичнее вначале разговора обратить внимание на его достоинства (например, компетентность, опыт, добросовестность и т.п.), а уже затем четко сформулировать конкретные ошибки и просчеты.
Работнику, деятельность которого не удовлетворяет руководителя, следует напрямую сказать об этом. Однако заключить разговор следует на положительной ноте, подчеркнув, что верите в него и поэтому не освобождаете пока от работы.
Критиковать подчиненного за ошибки можно только аргументированно, объясняя ему, как в дальнейшем можно избежать таких упущений.
Хорошему работнику дайте понять, что по достоинству оцениваете его заслуги и надеетесь на его добросовестную работу в дальнейшем. Никогда не скупитесь на уважительное и благодарственное слово в адрес таких подчиненных.
Бывают случаи, когда недостатки в работе сотрудников возникают по вине руководителя. Тогда последнему необходимо признать свою вину.
Не следует повторять разговор вскоре после того, как Вы наказали и распекли подчиненного.
Низкая или необъективная оценка подчиненного со стороны руководителя не способствует его профессиональному росту. И наоборот, доверие, надежда на будущие успехи исполнителя вызывают желание не подвести своего руководителя и принести пользу всему коллективу. Подобных результатов в отношениях можно достичь, если использовать конкретные методы влияния на подчиненных - методы управленческого воздействия.
Различают две группы методов управленческого воздействия: поощрение (вознаграждение) и принуждение (наказание).Они являются тонким и сильным средством влияния на подчиненных и поэтому их применение требует от руководителя серьезного и вдумчивого отношения.
Поощрение представляет собой совокупность специфически организованных приемов и средств морального и материального стимулирования. Оно выполняет две главных функции - оценочную и стимулирующую. Поощрение позволяет человеку не только понять значимость своего труда в рамках общей деятельности и осмыслить свое поведение, но и вызывает у него положительный эмоциональный настрой, оптимизм, стимулирует успехи каждого и коллектива в целом, развивает творческие силы личности, позволяет закрепить в характере и поведении положительные черты и качества. Поощрять руководитель может с помощью разнообразных приемов и средств - одобрений, благодарностей, награждений, похвалы и т.п.
Условия эффективности поощрений:
поощрение должно быть целесообразным, обоснованным и прежде всего конкретным, т.е. за выполнение данного задания или совершение определенного поступка;
поощрение должно быть безотлагательным, его не следует откладывать даже на некоторое время;
вознаграждение должно быть достижимым - подчиненные его заслуживают его за любые, даже самые малые успехи, а не только за значительные достижения в труде;
вознаграждения не следует делать регулярными, предсказуемыми, да еще приурочивать их к праздникам или к каким-нибудь датам;
небольшие награды иногда оказываются эффективнее больших, а моральное поощрение в отдельных случаях будет более эффективным, чем материальное вознаграждение;
действенность поощрения зависит от сочетания его приемов и средств, не стоит постоянно использовать только один «любимый» прием или какое-либо одно средство поощрения;
поощрение должно быть справедливым - важно правильно отразить сущность успехов и поступков, за которые человек поощрен, отметить достигнутый результат и ярко проявившиеся качества личности, степень трудолюбия и активности;
любое вознаграждение предполагает гласность, которая дает возможность привлечь внимание сотрудников к заслугам коллеги по работе, побуждает их стимулировать свою деятельность и вызывает желание следовать положительному примеру;
поощрять своих подчиненных руководитель должен в торжественной обстановке, на общем собрании;
поощрение должно сопровождаться повышением требований к своим подчиненным, постановкой перед ними более сложных задач;
на этапе становления коллектива, в котором еще не сформировалось общественное мнение, целесообразнее поощрять всех, дабы избежать раздоров и конфликтов. А вот когда в коллективе оно появится, то можно перейти к практике поощрения отдельных исполнителей.
Принуждение - система средств и приемов воздействия на людей, нарушающих законы, нормы морали и правила поведения с целью исправить их поведение, побудить их добросовестно выполнять свои обязанности. Принудить своего подчиненного - значить заставить его выполнять волю руководителя и трудового коллектива в интересах реализации целей, стоящих перед коллективом. Принуждение реализуется через категорические требования, запреты, предупреждения о возможном наказании, наказания, наложения дисциплинарных взысканий, осуждения и т. п.
Условия использования принуждения:
руководитель должен помнить, что система мер принуждения призвана не только восстановить порядок, дисциплину, авторитет нравственных норм, но и развить у подчиненных самоторможение неадекватных ситуации действий, внутренний самоконтроль, осознание недозволенности нарушения интересов личности и общества;
прежде всего руководителю следует глубоко разобраться в существе поступка, выяснить его мотивы и обстоятельства, при которых он был совершен, а также обратить внимание на индивидуальные особенности личности провинившегося и его прежнее поведение;
руководителю чрезвычайно важно сначала убедить подчиненного в ошибочности его действий, разъяснить и аргументировать необходимость мер воздействия, а потом уже принудить;
реакция руководителя на поступок подчиненного должна быть своевременной;
средства и приемы принуждения должны быть адекватны характеру нежелательных действий подчиненных - несправедливое взыскание, наказание или осуждение оскорбит личность подчиненного и подорвет авторитет руководителя;
не следует вместо наказания непосредственных виновников за нежелательное поведение или проступок наказывать весь коллектив - огульное и массовое применение взысканий отрицательно скажется на морально-психологическом климате коллектива;
постепенное нарастание меры наказания не совсем целесообразно, эффективнее сделать наказание таким, чтобы следующих наказаний не потребовалось;
оправдано объявлять о наказании или других средствах принуждения лично провинившемуся или в кругу его товарищей для того, чтобы он пережил чувство вины и осознал ответственность перед ними;
наказывая, руководитель должен внятно растолковать подчиненному желательные образцы и нормы поведения;
злоупотребление средствами и приемами принуждения со стороны руководителя морально подавляет личность, лишает человека уверенности в себе, порождает переживание комплекса неполноценности, чувства озлобления и активного сопротивления руководителю;
наказывать целесообразно не только за результаты действий, ни за сознательную недисциплинированность, недобросовестность, лень, неряшливость;
осуществляя принуждения, дайте подчиненному возможность высказаться самому и привести оправдательные аргументы;
использование средств принуждения предполагает усиленное внимание к сотрудникам, к которым применяется это воздействие.
Безнравственно наказывать своих подчиненных лишь потому, что они пользуются в коллективе большим авторитетом, чем руководитель, имеют собственное мнение или потому, что к ним у руководителя плохо скрываемая антипатия.
Система мер управленческого воздействия на подчиненных основывается на глубоком уважении человеческого достоинства и во многом определяется уровнем общей культуры руководителя, его служебным и нравственным авторитетом.
Поощрение и принуждение - не только методы управленческого воздействия на подчиненных. Это еще и традиционные методы воспитания. Используя их во взаимоотношениях с подчиненными, руководитель реализует и свои воспитательные функции, способствуя развитию личности работников, сплочению трудового коллектива и созданию требуемого морально-психологического климата.
Руководителю как воспитателю необходимо заботиться о состоянии нравственности в своем коллективе. Этика составляет теоретическую базу нравственного воспитания, основными задачами которого являются:
Формирование у подчиненных знаний о морали, ее структуре и содержании моральных нормативов; о принципах и нормах поведения в семье и в обществе; о нравственных идеалах, соответствующих духу времени; о кодексах профессионального поведения; о культуре взаимоотношений с людьми.
Развитие нравственных качеств личности подчиненных и формирование навыков соблюдения норм морали - дисциплинированности, организованности, чувства долга, чести и ответственности; внимательного, тактичного и заботливого отношения к людям, уважения человеческого достоинства; трудолюбия, культуры профессиональной деятельности и профессионального общения; бережного отношения к отечественному и мировому достоянию и т.д.
Решая задачи нравственного воспитания, руководитель имеет в своем арсенале разнообразные методы формирования нравственного сознания и убеждений личности, а также опыта нравственного поведения: личный пример, убеждение, совет, пожелание, одобрение, положительная оценка действий и поступков, общественное признание ценности личности и ее опыта. Одновременно в качестве методов и средств нравственного воспитания могут использоваться общественное порицание и осуждение, дисциплинарные взыскания и т.д.
Как формы нравственного воспитания эффективны этические беседы и дискуссии по нравственным проблемам, взятые из художественных произведений и реальной жизни, организация тренингов по правилам поведения, привлечение подчиненных к выработке правил поведения и общения в коллективе.
В любой структуре, будь то образовательная, государственная или политическая среда, существуют свои этические нормы. Успех и процветание фирмы определяет много факторов, в том числе и соблюдение корпоративной этики. Компания – это система, имеющая одну цель. Внутри нее работает большое количество работников, выполняющих разные задачи и имеющих разную компетенцию. Не мудрено, что среди них есть подчиненные и начальники, и от того, как построено общение между этими сторонами, будет зависеть эффективность рабочего процесса.
Особенности
Деловой этикет носит исторический характер, складывающийся веками, он может различаться в разных странах, поскольку опирается на местные традиции, обычаи и обряды. Так, например, в Японии деловые партнеры не пожимают друг другу руки в знак приветствия и уважения, а слегка кланяются со сложенными перед грудью ладонями.
Этикет - это внешняя форма поведения, отражением которой является внутренняя нравственность человека, его образованность и культура. Наконец, это красивое проявление манер. Корпоративная этика – понятие, совмещающее в себе ценности, убеждения и нормы поведения сотрудников одной конкретной компании.
Каждая компания имеет свой корпоративный кодекс – это свод правил, определяющий поведение в разных этических ситуациях, в отношениях между сотрудниками и начальством. Он разделен на две части: идеологическую – общая цель или миссия компании, ее ценности, и нормативную – перечень правил и поведенческие стандарты.
Функции корпоративного кодекса:
- репутационная – повышение престижа компании за счет наличия кодекса, что повышает доверие со стороны клиентов;
- управленческая – определение стандарта поведения коллектива.
Таким образом, кодекс призван повышать корпоративную культуру компании, задает общие идеологические цели и ценности сотрудникам, что, в свою очередь, повышает эффективность их работы и работы компании в целом.
Особенности этической корпоративности сводятся к стандартам, принятым внутри структуры, к ним относят – правила общения, поведения, приличия, вежливости, манер.
Корпоративная культура
В компании, убежденной в том, что клиент всегда прав, сотрудники действует согласно этому принципу. Они будут неизменно уважительны по отношению к клиенту, даже к самому негативно настроенному. И найдут выход из сложной ситуации, сохраняя доброе отношение и спокойствие.
Наука знает множество способов формирования корпоративной культуры, мы рассмотрим основные:
- Формулировка интеллектуальной концепции организации – ее ценностей, целей и подходов к работе таким образом, чтобы сотрудники и клиенты могли ее понимать.
- Демонстрация руководителями приверженности к организационной культуре, к ценностям и целям, тем самым показывая пример того, что сотрудники также должны принимать и поддерживать корпоративную культуру.
- Создание условий для совершенствования корпоративной культуры – поощрения командной, творческой и креативной работы, взаимовыручка и отказ от конкуренции внутри коллектива, дружественный и положительный настрой.
- Учет условий и принципов сложившейся культуры при подборе новых сотрудников – обращение внимания на их личные качества. Конфликтные или, наоборот, слишком инфантильные сотрудники могут быть слабым звеном структуры.
- Поощрение соблюдения норм и правил поведения, привнесение инновационных идей и конструктивных решений.
Виды поведения
Поведение сотрудников в организации определяют не только перечень и свод внутрикорпоративных правил организации, но и совокупность собственных психофизических особенностей человека, распределение трудовых ролей, требование к профессиональной деятельности сотрудника, ее оценка и контроль, способы и особенности управленческих решений, особенность и скорость адаптации новых сотрудников, способ их найма, а также порядок увольнения.
Виды трудового поведения:
- Личностно обусловленное – трудовое поведение человека определяют его личностные качества (характер, темперамент, эмоциональный интеллект), а также убеждения, идеи и ценности, его потребности и мотивации. Этот тип разделяется на несколько подтипов поведения сотрудников по степени мотивации: инициативные, формально-лояльные и девиантные, последние – отклоняющиеся от работы, не подчиняющиеся правилам и начальству.
- Ролевое или функционально обусловленное – поведение определяет степень занимаемой должности сотрудника. От рядового сотрудника до начальника высшего звена, и тут естественно их отличие, как и разность стандарта их поведения.
- Лояльные , умеренно лояльные и нелояльные типы поведения сотрудников, различающиеся по степени приверженности к целям, ценностям, этикетным правилам и нормам поведения организации.
- Формальное трудовые (в соответствии с нормами и правилами), внеформальные трудовые (определяющиеся реальными условиями работы), неформальные трудовые (отношения, не относящиеся к рабочей деятельности) виды поведение, различающиеся по степени участия в деятельности, различной по характеру и целям, имеющимся в конкретной организации.
Деловой этикет
Мы уже определили, что любая коммерческая компания имеет свой корпоративный кодекс – свод правил и стандарт делового поведения. Рассмотрим универсальные правила, которым следует придерживаться в любой корпоративной среде:
- Следование стандарту делового общения как с сотрудниками, так и с клиентами компании.
- Верность компании и коллективу, забота о репутации корпорации.
- Командная работа для достижения общей цели корпорации.
- Соблюдение контроля качества предоставляемых услуг или выпускаемой продукции компании.
- Ответственный и доброжелательный подход в работе с клиентами.
- Соблюдение субординации.
- Следование сложившейся коммуникативной системе в коллективе, использование речевой, письменной, невербальной коммуникации.
- Соблюдение рабочего графика.
- Конструктивные решения в конфликтной ситуации.
- Непрекращающееся развитие сотрудников, участие в тренингах, обучающих курсах, обучение и передача знаний молодым и новым сотрудникам.
- Следование трудовым обязанностям, поощрение и вознаграждение сотрудников, справедливый карьерный рост.
- Соблюдение делового дресс-кода (классический костюм для мужчин, строгий брючный костюм для женщин или простого кроя платье-футляр, блузка с юбкой ниже колен).
Но соблюдать этические правила необходимо не только в рамках рабочего процесса, но и на совместном проведении праздников, то есть на корпоративах.
Сотрудникам следует следить за тем, как они выражаются, не допускать чрезмерного употребления спиртных напитков. Стараться не привлекать к себе внимание начальства, не лебезить и не пытаться быть чересчур обходительными.
Не приветствуется приглашение на вечеринку компании своих жен или мужей, это допускается в том случае, если было разрешено руководством.
Подбирать гардероб для таких вечеров стоит с умом, хоть и допускается некоторая свобода в выборе вечернего наряда, но оно все равно не должно быть вульгарным или чрезмерно открытым.
Правила взаимоотношений
Взаимоотношения начальника и подчинённого влияют на качество работы подчинённого и рабочего процесса в целом. Правильно поставленные задачи руководителем – это половина успеха в их осуществлении рядовым сотрудником.
Так же, как и сотрудник низшего и среднего звена, руководитель должен опираться в своей работе на деловую этику, и следовать определенным правилам взаимоотношений.
Успех отношений руководителя и подчиненных лежит в следующих основах:
- Руководитель должен быть инициативным лидером, который будет вдохновлять и мотивировать своих подчинённых.
- Он должен знать всю необходимую информацию о своих сотрудниках, при общении с ними опираться на их личностные и профессиональные качества. Уметь найти индивидуальный подход к каждому подчиненному.
- Уметь делегировать свою работу, правильно распределять задачи между подчиненными.
- Выполнять умеренный контроль работы подчиненного таким образом, чтобы это не доходило до «опеки».
- Уметь предоставлять сотруднику свободу для выполнения задач.
- Уметь благодарить подчиненного за выполненную работу.
- Не бояться более высокой компетенции подчинённого в определенных вопросах или задачах и принимать ее.
- Не давать пустой надежды и обещаний, которые не собирается или не может выполнить.
- Мотивировать подчинённых не с помощью наказаний, а благодаря материальным и нравственным поощрениям.
- В спорных вопросах уметь общаться с подчиненными не повышая голоса, сохранять выдержку и спокойствие. Следить за своей речью: не прибегать к иронии в оценке, не оскорблять чувства, не переходить на личность.
- В отношении подчиненных быть доброжелательным, но не допускать фамильярности.
- Критика и замечания должны быть справедливыми и только в отношении поступков, а не личности, должна выдвигаться спокойно, желательно не в присутствии третьих лиц.
- Руководитель должен уметь воспринимать критику со стороны подчиненных и анализировать собственное поведение.
- Быть восприимчивым к лести, подхалимству и преклонению.
- Не создавать круг «любимчиков» и особо приближенных.
- Быть примером для своих сотрудников – не опаздывать на работу, одеваться, соблюдая корпоративный дресс-код, и требовать этого от своих сотрудников.
В целом руководитель должен проявлять справедливость в суждениях и критике, быть внимательным и чутким к своим подчиненным, к их проблемам и переживаниям. Он должен отвечать за свой коллектив и обстановку в нем, а также в рабочем процессе. В сложных ситуациях владеть своими эмоциями, соблюдать выдержку, проявлять твердость и спокойствие.
Успешное функционирование учреждения зависит от слаженной работы коллектива и хороших взаимоотношений руководителя и подчиненного. На это влияет много факторов, самый основной – умение руководителя сплотить вокруг себя сильную команду, способную решить любые задачи достичь поставленных целей. Какие бывают ошибки в общении с подчинёнными, как их избежать, и как выстроить правильные взаимоотношения, вы узнаете из статьи.
Ошибки при общении с подчинёнными
Руководители могут совершать ряд типичных ошибок, которые в итоге отрицательно скажутся на результате работы. К сожалению, их совершают и молодые, и опытные боссы.
К ним относятся:
- панибратство;
- покровительство;
- безразличие к работе;
- излишняя эмоциональность;
- некультурная речь.
Например, безразличие к работе отрицательно сказывается на других. Если одному из коллег неинтересна его работа, и он не выполняет свои задачи, то это могут перенять и его коллеги. Равнодушный руководитель не сможет замотивировать своих подчинённых к эффективной работе.
Этика подразумевает, что у начальника должны быть хорошие взаимоотношения с подопечными, однако они не должны выходить за рамки приличий и делового общения. Этика подчинённого предполагает, что у него не должно быть халатного отношения к работе, а поставленные перед ним задачи он должен выполнять в срок.
Почему подчинённый спорит с руководителем?
В коллективе не обходится без недопониманий, однако бывают ситуации, когда сотрудник постоянно спорит со своим начальником. Затянувшиеся споры могут привести к конфликту между руководителем и подчинённым. Пресекать споры стоит только тогда, когда сотрудник таким способом пытается избежать работы. В остальных случаях нужно выслушать сотрудника и дать понять, что поводов для беспокойства нет. Попробуем разобраться, почему сотрудник начинает спорить, и как вести себя в таких ситуациях:
- Боится нового . В данном случае срабатывает стандартная психологическая реакция. Человек трудился по известным ему методам и отлаженным механизмам, а тут ему предлагают альтернативный способ. Естественно, он пытается сопротивляться. В этом случае нужно дать подопечному выговориться, привести ему аргументы, что новое задание выполнимо.
- Привлекает внимание . Таким способом он пытается показать окружающим, что не является аутсайдером, и руководство его замечает. В этом случае стоит дать возможность высказаться, регулярно уделять ему время. Также можно перевести ситуацию в шутку, или максимально преувеличенно уделять ему внимание.
- Уверенность, что его не слушают . Истоки этой проблемы, скорее всего, кроются в детстве, когда родители не воспринимали его всерьёз и не давали высказаться. В результате сотрудник пытается компенсировать недостаток внимания в зрелом возрасте. Дайте вашему подопечному выговориться, попросите других коллег его не перебивать и обозначьте время, когда он может говорить. Затем вы можете вернуться к обсуждению.
- Беспомощность . У сотрудника возникает ощущение, что он не справится с поставленной ему задачей. Правильным решением будет выслушать его, а затем объяснить, что задачу легко выполнить.
Какими должны быть отношения между руководителем и подчинёнными?
Руководитель - это ключевая фигура в коллективе. От того, как он себя ведёт, поощряет и наказывает, зависит атмосфера в коллективе и эффективность работы. Для выстраивания хороших отношений между руководителем и подчинённым, необходимо помнить следующее:
- необходимо относиться к своим подчинённым в соответствие с их заслугами, а не опираться на симпатию или антипатию;
- регулярно требовать выполнения актуальных задач;
- исключить использование ненормативной лексики как со стороны руководящего состава, так и со стороны подчинённых;
- не принимать лестные замечания и комплименты.
Умение руководителя влиять на подчинённых поможет повысить результативность работы. Например, молодой врач в поликлинике медленно принимает пациентов, перед кабинетом собирается большая очередь, на которую главному врачу регулярно жалуются пациенты. Разрешить эту ситуацию в лучшую сторону поможет разговор. Возможно, молодому специалисту не хватает каких-то знаний и навыков. Главный врач может убедить своего подопечного не бояться и обращаться за помощью, тогда положительные результаты не заставят себя долго ждать.
Как наладить взаимодействие между отделами?
На эффективность работы и итоговые результаты деятельности также влияет умение сотрудников из разных отделов взаимодействовать между собой. Если руководитель распределил задачу между несколькими подразделениями, а один из них не выполняет свою часть, то это сказывается на итоговом результате.
Чтобы избежать возможных конфликтов между отделами, в первую очередь необходимо определиться, как часто нужна командная работа. После этого можно подбирать инструменты для эффективной работы:
- Регулярно проводить встречи с руководителями и сотрудниками . Когда руководитель регулярно проводит встречи со своими заместителями и руководителями отделов, информация до рядовых сотрудников доходит быстро и в не искажённой форме. Также руководители отделов и подразделений должны регулярно беседовать со своими подопечными. Так руководство будет знать, как обстоят дела в том или ином отделе, какие задачи выполнили, какие находятся в работе, и как можно ускорить этот процесс. Такие встречи помогают наладить обратную связь между руководителем и подчиненными.
- Объединять разные отделы для выполнения одного проекта. Такая работа помогает сотрудникам обмениваться опытом и привносить в проект различные идеи и новшества.
- Предоставить возможность сотрудникам переходить из одного отдела в другой . Благодаря этому у сотрудников не будет профессионального выгорания, они будут знать специфику работы компании с разных сторон.
- Создать внутренний информационный портал. С его помощью сотрудники могут общаться друг с другом, обмениваться информацией и спрашивать совета у более опытных работников и начальника. С помощью этого портала руководитель сможет общаться с подчинёнными. Также он будет видеть, чем занимаются другие отделы, и как построена их работа.
- Совместные развлекательные мероприятия . На них сотрудники могут узнать своих коллег с другой стороны. В результате общение в рабочее время улучшится, повысится эффективность работы в команде.
КОММЕНТАРИИ СПЕЦИАЛИСТОВ
Практик управления, эксперт по управлению конфликтами Марина Фомина:
Отношения, как служебные, так и личные - это всегда многосторонний и многофакторный процесс. Если упростить, то все факторы можно свести к личным (зависят от характера, личных установок, убеждений), деловым (зависят от нормативных документов, уровня подготовки, профессионализма) и ситуационным (зависят от конкретной ситуации). И часто сложно определить, что именно оказывает решающую роль, ведь люди склонны смешивать личное, деловое и ситуационное.
Благоприятная атмосфера в рабочем коллективе - это условия для реализации двух важнейших составляющих: рабочей задачи и качественных отношений. Поэтому руководителю имеет смысл научиться соблюдать этот баланс. Если руководитель ориентирован только на задачу и не принимает во внимание человеческий компонент, то велик риск профессионального выгорания сотрудников. Люди - не роботы и для них важен человеческий фактор. Опасна и другая крайность - фокус на отношениях без учета того, зачем собственно люди собрались в этой организации. Тогда руководитель может потерять сотрудников, ориентированных на достижения и технологии, и остаться с сотрудниками, которые ходят на работу пообщаться за жизнь. В условиях нынешнего времени обе крайности губительны для организации.
Советую каждому руководителю определить для себя, как ему более комфортно учитывать эти условия.
Ксения Скачкова, руководитель управления клиентского сервиса компании СКБ Контур:
— Я придерживаюсь мнения, что руководитель на 100 % отвечает за организацию работы своего отдела или подразделения. От того как эта работа построена, зависят отношения между руководителем и сотрудниками. Есть несколько управленческих ошибок, которые могут испортить отношения внутри любой, даже слаженной, команды.
- Руководитель не объясняет цели работы
Может быть две причины: либо цели не сформулированы — «работу работаем», либо цели сформулированы узким составом управленцев и не доносятся до сотрудников.
- Руководитель не делает систему прозрачной
«Как оценивается результат, эффективность моей работы? Почему по таким правилам? Как я могу получить годовую премию? Что мне надо сделать, чтобы занять следующую по карьерной лестнице должность?» — такие вопросы задает себе большинство сотрудников. Если ответы на них неясны и неоднозначны, это вызывает недопонимание, негатив, демотивацию сотрудников.
- Руководитель не дает обратной связи сотруднику
Речь, как о положительной, так и об отрицательной обратной связи. Системно выделяйте время на обратную связь своим сотрудникам, а если у вас большая команда — учите этому линейных руководителей.
- Руководитель не участвует в жизни подразделения
Очень важно в кипе стратегических задач, бюджетов и планов по захвату мира не забывать участвовать в ежедневной работе своей команды. Обязательный минимум — регулярные встречи с ключевыми сотрудниками.
Как усовершенствовать работу своей организации, вы узнаете на онлайн-марафоне
Руководитель-человек, управляющий, дающий ход направления деятельности. Советчик, наблюдающий за работой и указывающий как лучше выполнить какую либо работу.
Подчиненный - человек, подвластный и зависимый от руководителя.
Большую часть своей жизни ответственный руководитель проводит на работе. В своей деятельности ему часто приходится полагаться только на себя, при принятии решений он должен быть готов к возможным рискам и ответственности за персонал, за организацию и ее ресурсы. Это не так легко как кажется, поэтому многие руководители стремятся создать благоприятный психологический климат на работе и улучшить отношения с подчиненными, для того чтобы их окружали люди, которым они смогут доверять и делегировать часть своих полномочий. Теплая дружелюбная атмосфера в коллективе увеличивает мотивацию персонала, сплачивает коллектив и повышает эффективность коллективной работы.
В этикете взаимоотношений руководителя и подчиненного существует три стиля управления. Отличают эти стили друг от друга многие параметры: характер принятия решений, степень делегирования полномочий, способ контроля, набор используемых санкций и другое. Но главное различие между ними - предпочитаемые методы управления.
- · «Авторитарный (жёсткий)- совокупность приемов управления, используя которые, руководитель ориентируется на собственные знания, интересы, цели. Руководитель не советуется с коллегами или подчиненными, занимает жесткие позиции и использует административные методы воздействия на людей, навязывая им свою волю путем принуждения или вознаграждения». Этот стиль наиболее востребован на начальном этапе формирования организации, ее трудового коллектива, когда у работников не сформированы навыки видения целей и путей их достижения. К отрицательным качествам авторитарного стиля следует отнести то, что он способствует снижению творческой инициативы подчиненных, ухудшает социально-психологический климат, ведет к текучести кадров.
- · Либеральный-совокупность приемов управления, манера поведения руководителя, основанные на передаче задач подчиненным, которые принимают на себя и часть ответственности за их выполнение. Руководитель, предпочитающий этот стиль, предоставляет подчиненным практически полную свободу действий. Этот стиль рассчитан на руководителей, которые хорошо ориентируются в ситуации и умеют распознавать уровни зрелости сотрудников, передавая им только те обязанности, с которыми они могут справиться. Речь о либеральном стиле управления может идти только в том случае, если это высокоэффективные коллективы и если те, кому передается право самостоятельного решения проблемы, являются специалистами высокого класса.
- · «Демократичный или демократический-совокупность приемов управления, манера поведения руководителя, основанные на сочетании принципа единоначалия с активным вовлечением в процессы принятия решений, управления, организации и контроля подчиненных. Демократичный стиль подразумевает влияние на людей с помощью убеждений, разумной веры в исполнительность и мастерство подчиненных». Демократический стиль - наиболее подходящий для формирования командных взаимоотношений, так как формирует доброжелательность и открытость взаимоотношений как между руководителем и подчиненным, так и между самими подчиненными. Этот стиль в максимальной степени сочетает в себе методы убеждения и принуждения, помогает каждому работнику четко сформулировать его личные цели, установить эффективную коммуникацию между руководителем и подчиненным. К негативным последствиям использования демократического стиля следует отнести дополнительные затраты времени на обсуждение проблемы, что в экстремальных условиях можно резко снизить эффективность управления.
- · Выбор стиля управления зависит от ситуации.
Рассмотрим ситуацию Распоряжение:
«Каждый руководитель, оказывается в ситуации, когда нужно дать какие-то указания своим подчиненным. Если это думающий человек, он невольно оказывается перед выбором: в какой форме выполнить данное задание, выбирая между приказом, поручением, «добровольцем» и просьбой.»
Приказ- чаще всего используют в чрезвычайных ситуациях и в отношении недобросовестных сотрудников.
«Известно, что служащие, руководствуясь приказами, выполняют свою работу удовлетворительно. Если приказ сопровождается угрозой наказания, то уровень эффективности труда очень снижается. Поэтому этикет отношений рекомендует избегать формы приказа во всех случаях, когда ее можно облечь в форму просьбы.»
Форма просьбы (обращения), в которой изъявляется желание руководителя, должны стимулировать подчиненного работать, сделать указанное как можно лучше, подойти творчески к решению задачи. Но в тоже время торопливая, срочная, неуважительная форма передачи поручения у подчиненного может не пробудить такого желания, вовсе его отбить.
Умение найти правильные слова, правильную форму, тон во многом зависит от общей культуры руководителя, его воспитанности, авторитета, от стиля руководства. Чем выше авторитет начальника, чем лучше он владеет этикетом общения, тем разнообразнее, тактичнее, корректнее формы его обращения к подчиненным. Это может быть пожелание («Я хотела бы, что бы до начала совещания вы ещё раз проверили всю приготовленную документацию…»), совет («Я бы посоветовал вам закрыть сессию до конца декабря»), просьба («Прошу вас, сдайте пожалуйста курсовые работы пораньше, чтобы я успел их проверить и сказать вам ваши недочеты, которые вы должны будете исправить»), объяснение заданий («Сначала-…; Затем-…»), приказ («Приступайте к исполнению задания с завтрашнего дня…») или формой «доброволец» («Кто желает взять эту работу на себя?»; «Никто не хочет помочь мне донести документы до машины?»-подходит для ситуации когда работу не хочет никто делать, но она должна быть выполнена) и др.
Следует всегда помнить, что руководитель в силу своей должностной роли обязан выполнять функции, которые будут негативно восприниматься сотрудниками. «Например, руководитель имеет право на критику. Критический разбор деятельности подчиненных-это одна из непростых функциональных обязанностей. Исходя из этого, починенным нужно чаще обращаться к принципам восприятия критики и стараться использовать их в своих взаимоотношениях с руководителем. Принципы восприятия критики помогают объективно и взвешенно оценить негативные моменты в собственной профессиональной деятельности, а также увидеть положительные элементы в критическом разборе своего труда и поведения.»
Нужно стараться находить благоприятные точки соприкосновения во взаимоотношениях руководителя и подчиненного, которые являются компромиссными решениями возникающих проблем. Нахождения компромиссов в отношениях руководителя и подчиненного не должно нарушать жизненных принципов и создавать проблемы для здоровья.
Необходимо помнить, что ни один руководитель не имеет право использовать свое служебное превосходство не в рабочее время. Также руководитель не имеет права на привилегии в быту, по отношению к старшим по возрасту и физически более слабым людям.